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建立企业“执行文化” ［ 作者：佚名 转贴自：中国贸易报·前程招聘专版 文章录入：admin ］ 当我们在挑选任何一项产品或是服务时，无论采购标的是多少，潜意识中往往会不自觉地映出一个心仪的对象，这些对象大都是产品或服务提供者所在行业的佼佼者，这中间有产品的因素、有价格的因素、有品牌的因素，更有蕴含在服务提供者企业管理的因素。我们看到满街的咖啡店，惟有星巴克一枝独秀；同是做PC，惟有戴尔独占鳌头；都是做超市，惟有沃尔玛雄居零售业榜首。很多竞争对手之间的战略大致雷同，但绩效却大不相同，道理何在？关键是在于执行力！当然许多企业的成功能归功于战略创新、新的经营模式，创造出和竞争对手之间的差距，但如果执行力不够，一定会被模仿者追上。和竞争者的差距就在于执行力的高低。 对于“企划力”，近年来企业已经在客观需求逐步形成的同时逐渐产生认同。一个优秀的策划可以帮助企业起死回生，四两拨千斤。许多的企业纷纷组建了专职的策划部、企划部，更有甚者，来不及等待内部“企划力”的形成与提升，便也就纷纷举起了“借脑”的大旗，向企业之外的顾问、专家和专业企划公司借取“企划力”。比如2001年4月，TCL就曾围绕和Intel副总裁欧德宁会晤进行了大量策划，将杨伟强以“奔四少帅”的形象推向市场，这一企划，使TCL在一段时期内出现领跑“奔四”的现象。事实上，就企业的整体而言，“决策力”的确立与增强，在相当大的程度上只牵涉到企业高层的少数人员，解决起来相对容易一些。 对企业来说，寻觅到了好的企划方案，这只是万里长征走完了第一步，因为，“企划”只是企划作业流程中的一个环节，它虽然具有产生创意、设计行动方案以供决策的功能，但其本身还远不是企划作业行为的全部。如果没有与企划水准相当的操作实力，也就是执行力，再好的企划也会失去价值，“企划”只能是纸上谈兵，甚至比没有更糟。那样的话，“不怕做不到，只怕想不到”的说法也就可以反过来说，变成“不怕想不到，只怕做不到”。对好的企划方案的执行，企业最高负责人的作用固然不可低估，但更多的事务是靠企业整体的管理层和员工队伍来操作的。相当多的企业，并不缺产品、资金、技术，甚至也不缺市场、不缺想法，但是仍然多有“业绩不佳”甚至“败绩累累”者，分析其中教训，几乎无一例外地与缺乏合适的人员队伍这一关键问题密切相关。正是企业从管理层到员工的整体行为质量，决定了“执行力”的强弱，决定了企业运行的实际品质。 执行对企业如此重要，以至2002上半年，全美企业经理人协会将“执行力”评为经理人必须提高的技能。首先，经理人必须参与执行过程。美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过：“一位经理人的成功，5%在战略，95%在执行。”每一个企业的领导人都可以说是战略家，都有很好的想法，但当自己必须亲自处理公司的管理流程时却又大皱眉头，认为这是早已过时的微观化管理，自己应该充分地放权，将权力交给那些负责具体工作的人。以罗兰•贝格咨询公司为例，凡与其创始人和总裁罗兰•贝格打过交道的人都知道，他不会忘记任何事情，哪怕是一件小事。他每天都接触大量的各色各样的人物，每一件需要自己和别人做的事情他都会用录音机记下来，让秘书打出并发放给相关人员。他通常每天会发出40～50个给不同人的“内部备忘”。同时，他会在每一份“内部备忘”上标明时间，到了这个时间，秘书就会把这个“内部备忘”重新放在罗兰•贝格的案头。所以，没有任何一个人能够侥幸地让他忘记一件他曾关心过的事情。罗兰•贝格常常将自己比作一支球队的教练，而教练的主要工作应当是在球场上完成的，他应该通过实际的观察来发现球员的个人特长，只有这样才能为球员找到更好的位置，将自己的经验、智慧和建议传达给自己的球员。 对企业经理人来说，情况都该如此，只有那些参与到企业运营当中的经理人，才能拥有足以把握全局的视角，并且做出正确的取舍决策。为此，经理人必须亲自执行三个流程：挑选管理团队、制定战略、引导企业运营。并在此过程中落实各项计划。 如何才能培养、提高企业的执行力呢？首先，好的执行力必须有好的管理团队。企业管理模式与企业领导人的品质和企业发展历程息息相关，好的管理体制在权力结构上有一个合理、恰当的设计，并能激发出蕴涵在企业领导人和员工身上的企业家能力。高度集权的管理模式能够使管理者扁平化沟通，但也容易使管理者之间责任不清、权利不明；民主性较强的管理模式，能够较好地发挥员工的主动性、创造性和积极性，但管理的约束力较弱，企业管理者应根据企业的实际情况、当地整体经济发展水平、员工素质及所从事的产业等采取相应的管理模式。但不论何种管理模式，企业领导人必须努力营造管理执行力的有效氛围，形成具有有效执行力的管理团队。 其次，建立良好的企业“执行文化”。哈佛商学院教授拉姆•查兰指出 “经理人培养‘执行力’的目的在于为组织提供一个良好的示范，从而使组织形成一种执行文化，进而促使各级经理人的执行水平得到改善。” 在香港，有华娱和凤凰卫视两家电视台。两家几乎同时起步，但五年之后的今天，华娱几乎无法继续下去，天天都是几个同样的、不受人喜爱的面孔在谈论一些大家并不关心的话题；另一面是凤凰卫视的人才济济、蒸蒸日上。我们都知道凤凰卫视成功上市，但更为可贵的是其年收入五年来能保持年均80%的增长。两家的根本区别在于，凤凰卫视让自己的员工一个个都成了明星，凤凰这个舞台也就自然而然地成了观众喜爱的地方；另一家没有让任何一个人成功，其本身也就毫无生机。 再次，就是要将企业的奖励制度和执行力连结起来。在执行力的背后是管理者的监控手段和与之相对应的奖惩。我们通常以为只要用领导者的魅力和激励手段就可以让员工执行和完成管理者想要完成的任务，但没有有效的监控这样的事情通常不会出现。列宁据说曾有过一句名言来说明这个问题：“信任固然好，监控更重要”。假设企业将员工的执行力分为ABC三级，接下来，企业一定要破除情面，拉大三者间的奖赏差距，这样才能培养出有执行力的文化。然而，大多数公司的经理人碍于人情，奖赏都是靠经理人的好恶，久而久之，员工只知巴结上级，就不会重视绩效了。（完） 《中国贸易报·前程招聘专版》