主题：各位前辈帮帮忙啊！

各位前辈帮帮忙啊，我假期的时候想出去实习啊，现在在联系湛江的中国连通，实习做市场策划，除了个人简历和我在大学促织过的一些活动外，我还想写点针对联通的一些东西，增加确保能得到公司的认可，接纳我啊，不知道各位前辈能不能给我出点注意啊！

希望以下资料能给你一些帮助，实习那个部门？

“手机收费事件”是什么？“手机收费事件”内涵何在？“手机收费事件”谁人能懂？ “手机收费事件”虽然在CCTV“经济与法”论坛栏目刊登了数日，但并未专业人士的共鸣及研讨。究其原因，不难发现其中之原委。 1.由于本案牵扯诸多中国政府部门及关系企业，基于个人利益出发点之不同，因此诸多读者难敢妄加言论。 2.专业人士也许会认为“手机收费事件”一旦立案，可能会影响中国信息产业之发展。 3.笔者学疏才浅，词不达意，不足以打动诸位读者。 然而，笔者今天想向大家阐述的一个论点是：“没有规矩不成方圆”。“手机收费事件”并非要求抑制国内信息产业之发展，而是告诉中国市场经济管理者，怎样合法、有序的规范中国信息产业市场。 从“摩托罗拉”、“爱立信”中国市场营运战略可以看出：中国电信是中国信息产业中最大的一块“蛋糕”，国际资本都想踏进来分一杯“羹”，然而由于中国政府出于保护国内民族产业之利益，强力干涉国际资本介入，因此国际资本进而利用“曲线”经营政策，转为变相分享中国电信业务之利润，即与中国电信应运商合作分享中国信息产业之市场利润。所以说中国信息产业未来3—5年的营运战略是：与中国电信应运商合作分享中国信息产业市之场利润。中国网络应运商没有错，中国电信应运商也没有错，中国金融机构更没有错，而错的恰恰是：没有规范的信息产业市场，没有合法作业的市场经济行为，错的是处于弱势群体的中国消费者。而到了这时候，大家说：中国政府应不应该出面管一管，信息产业市场是不是应该规范一下了？ 世界在发展，世界经济到了伟大的21世纪，产生了一种伟大的产业——信息产业，而同时也诞生了一个伟大的经济时代——“后经济时代”。什么是“后经济时代”？“后经济时代”的中国政治、金融及信息产业又是一种什么样子？ 诸位读者如果对“后经济时代”感兴趣，敬请关注“手机收费事”，敬请关注本人即将开庭的“手机收费事件”官司。多谢关注！ 注：“后经济时代”指的是：注意力+信誉力+后货币力的市场经济时代。 《“手机收费事件”是否合法问题之案例分析 》 尊敬的中央CCTV“焦点访谈”、“新闻调查”、“东方时空”栏目组： 您们好！关于国内网站“手机收费是否合法？”问题，本人张华阳（联系电话：13358393630）希望通过“焦点访谈”、“新闻调查”、“东方时空”栏目组向社会各界关心此问题的朋友们讨一个“合法”的说法！ 1.国内网站“手机收费”是否合法？这种“手机银行”的做法是否存在“套现嫌疑”？是否符合中国现行金融管理法规？ 2.“联通及移动通讯+国内网站”双方这种“自定义式商业联盟式”做法是否合法？“手机收费”起着决定性角色的应该是“手机用户”，因此“手机收费”准确意义上来说应该是“四方关系”的商业行为，而并非.“联通及移动通讯+国内网站”这种双方“自定义式商业联盟”合作关系，因此“联通及移动通讯+国内网站”在“手机收费事件”上实际扮演的是一种“店大欺客”的角色，事实上也是对“消费者权益保护法”的一种公然挑衅、藐视及无情践踏。 3.国内网站“手机收费”中各种欺诈性问题，国内“手机用户”的利益谁来保障？ 4.国内“手机用户”消费是：公众意识中普遍认可的“通讯服务”，而并非“联通、移动通讯、国内网站”三方为了各自的商业利益而巧令名目增设的各种“手机收费”项目。在未经消费者授权的情况下“联通及移动通讯+国内网站”双方这种“自定义式商业联盟式”做法并不合法，一旦商业运作中出现损害消费者利益之行为，谁该来承担此项责任，谁该负担起赔偿消费者之责任？（案例分析如下附件A） 5.国家应该出面指定授权单位规范“联通及移动通讯+国内网站”这种“自定义式商业联盟式”经营行为，并对违规者给予处罚。而问题关键是：国家应该授权给哪个部门或单位进行管理？怎样管理？依本人之见，应该参照法律上的避嫌管理，由国家信息产业管理中心授权12315进行管理，毕竟12315是目前国内唯一具有影响力及代表性的“维护消费者权益”的合法机构，且能普遍反映中国市场经济发展中存在的不合理问题。（当然管理中发生的庞大费用问题自然也需考虑，如果12315有兴趣本人能够提供解决方案） 6.国内信息产业市场“黑洞”如此巨大，国家应该立即运用宏观经济下的“无形之手”进行调控，否则作为新兴龙头产业的——中国信息产业，势必严重破坏中国金融、经济产业的结构（此话并非危言耸听，而是有充实的科学论断及市场依据的）。 案例A：（关于本人发给网易的“手机收费”问题） > 信件的具体内容如下： 我的13358393630@vip.163.com信箱请注销！ 因为贵公司的VIP收费信箱认证注册有欺诈问题（本人用手机注册“网易通行证及免费信箱”时，由于“确认”按键贵公司设计的太容易碰到，而且无再次确认，因此本人的13358393630@vip.163.com信箱就在无奈中开通，烦请贵司人员尽快给予回复，否则本人将诉求于法律途径及CCTV新闻媒体解决此事”）。 > 网易工作人员X与本人在2003年12月11日，中午13点15分左右电话交谈大概内容如下： X：你好张先生，我是网易客服工作人员X，我们收到了关于你VIP收费信箱问题的投诉，我们想向你详细了解一下具体情况？ 本人：我在网易用手机注册“网易通行证及免费信箱”时，贵公司由于通过“手机收费”的VIP设计不合理，引起本在不情愿及无奈中开通“13358393630@vip.163.com”信箱，主要问题如下： 1.“网易通行证及免费信箱”手机确认密码与“VIP收费信箱”竟然一样，而且将“手机收费项目”设置成与“免费项目”手机确认密码一致的默认格式，显然这是一种明显的“偷梁换柱”做法，带有商业欺诈行经。 2.网易“VIP收费信箱”确认按钮及页面设计太大，太容易触及，而且无手机确认密码确认，而一旦不留心触及到，网易方面竟然将申请“免费信箱”时的手机密码与“手机收费项目”设置成一致性的默认格式，显然是不合理的。 3.“手机收费”项目是一种“四方合同关系”的商业行为，要知道手机用户消费的是公众普遍意识已经认可的通讯信息服务，而并非消费的是“联通及移动通讯+国内网站”双方私自协商的、巧令名目的各种“手机收费项目”，为什么未经手机用户及中国银行授权或中国金融管理中心许可，竟然由“联通及移动通讯+国内网站”双方面私自协商就开始这种商业利益行为了？是否存在“套现”嫌疑，是否合法？ 4.网易及中国移动、中国联通作为境外上市公司、中国信息产业的领头羊，更应该担负起规范中国信息产业之责任，而并非小打小闹的胡乱经营，长此以往国内其它小型网站违法经营将更加猖狂，而苦的是消费者，坏的是中国市场经济，换来的只是中国信息产业短暂的快感而已！ 5.请将以上意见如实转告网易领导人——丁磊。赠其一言“时代造伟人，时事造英雄”，善于迎合时代，把握每一次机遇的人，才能真正作出一番丰功伟绩！

联通荣登十家国企改革典型 惟一电信商入选 　　日前，中国联通公司被中宣部、国资委确定为十家国有企业改革典型之一，也是入选的唯一一家电信运营商。 　　作为大型国有企业，中国联通最大的成功在于实现了资产的保值增值，其资产由1994年13.4亿元的资本金增加到2003年底的2050亿元，10年增值150多倍，公司净资产也由1998年的23.5亿元扩大到2003年底的838亿元，增长了34倍以上。中国联通实现如此成就最有效 的途径是创新和变通。 　　“联通从零开始，没有创新，就没有联通。”王建宙董事长说，“联通走过的每一步都贯穿着这样一种思想和战略。”作为一个新兴的企业，面对有着几十年根基的强大对手，要成为与之旗鼓相当并独具特色的竞争主体谈何容易？弱小的新生儿想与巨人竞争，传统的方式根本无法实现，因此中国联通从一诞生就意味着要走创新之路。中国联通打破传统的条条框框，摸索出了一条条新路，服务创新、技术创新、业务创新、机制创新以及资本运作……通过走创新之路，联通实现了自身的跨越式发展，也带动了电信行业的整体进步。 　　盘活资本迈大步 　　中国联通的净资产由1998年的23.5亿元扩大到2003年底的838亿元，其中，国家投资133.3亿元，净利润等经营累计实现增值130多亿元，而由上市融资实现的增值达565多亿元。通过走资本运作这条“变通”新路，中国联通的规模和实力实现了滚雪球式的发展。 　　1998年之前，四年多的时间里，中国联通以13.4亿元资本金艰难起步，边组建、边建设、边发展。1999年年初，国务院批准中国联通资本重组后，公司资本金增加到158.8亿元，然而这有限的资金依然难以支撑联通的发展：要建设覆盖全国的移动通信、数据、固定业务网络需要巨大的投资，而且当时清理“中中外”项目还本付息须支付146亿元，这也是一个巨大的资金缺口。另外，1999年以后，随着初装费和入网费取消，除了享有灵活的资费政策外，中国联通不可能像传统电信运营商那样依靠政策得到足够的发展资金。联通当时也考虑过银行贷款，但其只有23亿元净资产，即使达到100%的资产负债率，最多也只能贷到23亿元资金。面对种种资金需求的难题，中国联通作出了重大决策：走进资本市场。 　　中国联通首先彻底清理“中中外”项目，明晰了产权关系。从1999年起经过一年多610次艰苦谈判，中国联通取得了项目资产的全部权益，并按政策偿还境外投资者146亿元，所用资金全部由中国联通贷款解决，没有向国家伸手要一分钱。接着对资产进行战略性重组，调整股东结构。按照国务院批准的方案，先后完成国信寻呼成建制划入、增加国家资本金、原有股东增资等，公司资本金增加到158.8亿元，国家股占79.18%，中国联通从此成为国家有效控股的大型股份制电信运营企业。 　　重组改制完成后，中国联通抓住国际资本市场看好中国电信业以及中国联通潜在高成长性的机遇，在海外上市，引入国际公司治理规范，实现公司治理结构与国际的接轨。2000年6月，中国联通按照国务院批准的“整体上市，分步实施”的原则，首先在香港、纽约两地成功上市，筹集资金56.5亿美元，成为香港有史以来最大的一次股票首次公开发行，并进入全球股票首次公开发行史上的前十名。巨额资金的获得，极大地推动了联通的发展。一年后，由于良好的经营业绩和快速的发展，中国联通股票便被破格列入香港恒生指数成份股。此次上市被认为是中国电信业格局初步形成的标志性事件。 　　2001年，中国联通开始建设CDMA网络，一期建设投资近200亿元。如何获得巨额建设资金再次成为摆在联通面前的难题。当时国内资本A股市场强劲，中国联通抓住良机选择了在国内上市。2002年10月9日，中国联合通信股份有限公司在上海证券交易所挂牌上市，融资115亿元。中国联通成为第一个进入A股市场的基础电信运营商，并成为国内上市公司中流通股最大的企业。所获资金再次推动了联通的发展，尤其是为CDMA网络的建设提供了可靠的资金支持，同时提升了联通品牌在国内的知名度，让用户和投资者的利益统一起来。 　　实现境内外上市后，为实现“整体上市，分步实施”的发展战略，2002年12月和2003年12月，中国联通先后两次分别完成9省移动业务和资产的注资，实现了公司核心业务的“整体上市”。中国联通核心资产实现全面上市之后，将有利于进一步优化公司结构，保障包括中小股东在内的投资者利益。 　　机制革新创一流 　　上市不仅使联通拥有了国内外的融资渠道，更重要的是，作为一家受到境内外资本市场多重监管的特大国有控股电信企业，联通在上市的过程中按照现代企业制度重塑了公司管理体制，建立健全了股东大会、董事会，建立了各司其职、各负其责的公司管理体制。在上市公司引进独立董事，并积极发挥他们的作用，设立了以独立董事为主任的薪酬委员会、审计委员会，建立了规范的法人治理结构。资本运作为中国联通带来一系列的机制转变和机制创新，今天，中国联通已成为按照现代企业制度和国际规范治理的综合电信运营企业。 　　在国内外三地上市，同时作为大型的国有企业，中国联通的治理结构既要符合境内外上市公司监管规则的要求还要符合《公司法》的要求。中国联通的治理结构有集团、A股公司和红筹公司三层。中国联通在集团公司建立了董事会制度，由董事会确定每年发展的战略目标，审议决定重大决策。此外，中国联通境内外上市公司都设立了独立董事，其中境外上市公司的独立董事包括著名经济学家吴敬琏、香港中文大学校董事会主席利汉钊等四人，A股公司也设有包括财务专家国家会计学院院长陈小悦、经济学家高尚全等在内的4名独立董事。中国联通的董事会非常注意发挥独立董事的作用，听取他们关于发展战略的意见和建议。知情人士都了解，中国联通的独立董事绝非“花瓶”，而是真正代表小股东的利益，起到了非常重要的监督作用。 　　作为一个国际上市公司，中国联通按照国际惯例，制订了规范的法人治理结构。近年来，我国电信企业通过上市等方式完成了股份化改革，但在一级法人治理结构方面中国联通做得最为彻底。实行一级法人治理结构有利于中国联通更为合理地利用资金，合理投资建网、运营网络；更有利于加强财务监督，总部很容易了解每一级经营机构的财务表现；作为全程全网的运营商，实行一级法人制度更有利于技术上的统一，例如中国联通在建设CDMA网络时就是集中规划、设计，集中招标的，由于技术标准上的统一使许多业务可以在全国顺利开展。 　　审计制度的不断改革也体现了联通的机制创新。2002年之前，中国联通实行总公司、省公司和市公司三级审计制度。2002年，中国联通的审计制度由三级变为总公司和省分公司两级，由省公司向市公司派出审计人员并直接对省公司负责。2003年，中国联通取消省一级公司的审计部门，各省分公司的审计人员全部由总部派出，由总部统一任免干部、统一核拨经费。审计派出制度的实施，加强了审计监督的有效性和独立性，提高了审计队伍的整体素质，完善了约束机制。 　　中国联通破除传统体制的束缚，按照投资者要求完善激励机制。中国联通建立了“以效益为导向，以利润为中心”的绩效考核体系。据介绍，由独立董事，特别是薪酬委员会根据一系列指标对上市公司CEO进行考核，其中最重要的指标是利润和资金利用率。管理层制订各位公司领导成员，包括副总裁的考核标准。对各省分公司根据每年不同的情况制订考核标准，目前最重要的是利润指标、收入指标、ARPU指标以及资金利用率指标，每个公司的薪酬总额与考核得分结果紧密挂钩。 　　在用人机制创新方面，联通积极推行“干部聘任制”、“职务任期制”和“任前公示制”，将干部的年度业绩考核与其任用紧密结合，通过公开招聘和竞争上岗，大范围调整中层干部。在人才引进上，从2000年起，公司连续3年共拿出27个高级管理职位面向海内外公开招聘，先后有近4000人报名应聘，在社会上产生了极大反响，所招聘人员分别在公司总部各部门和省级分公司担任总经理、副总经理。2003年，国资委面向全球公开招聘公司两位副总裁，使得公司在公开招聘高级管理人员方面迈出了更大的步伐。 　　技术和业务创新增实力 　　十年来，中国联通从战略的高度十分重视通信技术的发展，不断地采用先进的技术，开展技术创新和业务创新，努力提高自身的生产力，开发适销对路的各种电信业务。 　　在网络技术方面，联通有着许多的“率先”和创新。当模拟技术盛行时，刚刚成立的中国联通率先采用当时先进的GSM数字蜂窝技术建设移动通信网络。联通采用CDMA网络之后，根据中国用户的习惯，独创了CDMA机卡分离技术。CDMA智能网的建设也是一大创新。由于在智能网上技术和业务结合得十分紧密，规范的制订都要根据业务的需要，而国际标准没有特别细致的规定，所以在CDMA智能网建设初期，中国联通进行了大量的工作，根据业务的需要制订了许多规范。中国联通的CDMA智能网是一个完全开放的系统，放眼全球，能够做到全国范围的标准开放的智能网系统仅有中国联通一家。 　　为协调GSM和CDMA两网的发展，中国联通又开创性地开展了GSM1X技术试验，成功地开发出了“G＆C移动双模系统”。这一“双模系统”将于今年上半年全面建成，并以“世界风”为品牌全面推向市场。该系统建成后，将使GSM用户能够享受CDMA1X的高速数据服务，实现CDMA用户的全球漫游，同时弥补G网和C网的覆盖不足。这将极大地方便广大移动用户尤其是目前的双机双卡用户。 　　在统一网络平台上，在朱高峰院士主持的该网络平台项目技术鉴定会上，鉴定委员会一致认为：CHINAUNINET为向下一代网络过渡走出了一条新的技术发展路线，具有国际领先水平。综合业务运营商要提供综合业务，传统做法就是一个业务建一个网，这种做法有很多成熟的、可以借鉴的成功经验，而且在网络建设过程中几乎没有风险。然而，作为综合业务运营商的联通却不能“循规蹈矩”，因为走传统的老路只能永远落在传统电信运营公司的后边，而且走传统的路投资很高。中国联通采用ATM＋IP技术，建立了统一的多业务网络平台(ChinaUninet)。该平台的建立避免了传统做法投资大和投资回报时间长的弊端，实现了当年建设、当年开通运营、当年盈利1.7亿元的业绩。该网络在世界上开创了绝无仅有的范例，该平台已经向用户提供特色鲜明的“一网联通业务(UNIONE)”，即在一个网上用一条用户线提供包括语音、数据、互联网、视频业务以及可视电话业务在内的所有业务。 　　联通在综合智能网上的创新体现了利用综合业务优势进行差异化经营的特点。中国联通的综合智能网可以将各个网连接在一起，实现业务间的数据共享，开展综合智能业务，为用户提供更加完善、方便的通信平台，成为联通进一步拓展集团用户市场的优选方案。例如把互联网、移动网、固定网三网用户捆绑在一起，做到统一的虚拟网内，实现统一缴费等等。 　　多年来的技术创新，不仅使中国联通的通信能力和生产力不断提高，也大大提升了中国联通的技术领先优势和竞争优势，大大增强了中国联通在市场上的核心竞争力。同时利用先进的技术，中国联通通过与众多合作伙伴以及众多SP/CP合作，一刻不停地进行着业务创新。联通以市场为导向，推出了丰富多彩的特色业务。基于CDMA1X技术优势，开发出了丰富多彩、深受用户喜爱以“联通无限”为总品牌的增值业务。另外WAP2.0业务、流媒体业务等增值业务，也将很快推向市场。“10158短信听”把写短信、看短信变为说短信、听短信，给火爆的短信市场再添一把火；“如意邮箱”、“语音互联”捆绑了联通互联网业务和移动业务的综合优势…… 　　波特理论说，竞争中有时候是通过改变规则、不玩传统游戏、玩新游戏来超越对手的。中国联通实现跨越式发展正是沿着创新之路实现的

联通荣登十家国企改革典型 惟一电信商入选 　　日前，中国联通公司被中宣部、国资委确定为十家国有企业改革典型之一，也是入选的唯一一家电信运营商。 　　作为大型国有企业，中国联通最大的成功在于实现了资产的保值增值，其资产由1994年13.4亿元的资本金增加到2003年底的2050亿元，10年增值150多倍，公司净资产也由1998年的23.5亿元扩大到2003年底的838亿元，增长了34倍以上。中国联通实现如此成就最有效 的途径是创新和变通。 　　“联通从零开始，没有创新，就没有联通。”王建宙董事长说，“联通走过的每一步都贯穿着这样一种思想和战略。”作为一个新兴的企业，面对有着几十年根基的强大对手，要成为与之旗鼓相当并独具特色的竞争主体谈何容易？弱小的新生儿想与巨人竞争，传统的方式根本无法实现，因此中国联通从一诞生就意味着要走创新之路。中国联通打破传统的条条框框，摸索出了一条条新路，服务创新、技术创新、业务创新、机制创新以及资本运作……通过走创新之路，联通实现了自身的跨越式发展，也带动了电信行业的整体进步。 　　盘活资本迈大步 　　中国联通的净资产由1998年的23.5亿元扩大到2003年底的838亿元，其中，国家投资133.3亿元，净利润等经营累计实现增值130多亿元，而由上市融资实现的增值达565多亿元。通过走资本运作这条“变通”新路，中国联通的规模和实力实现了滚雪球式的发展。 　　1998年之前，四年多的时间里，中国联通以13.4亿元资本金艰难起步，边组建、边建设、边发展。1999年年初，国务院批准中国联通资本重组后，公司资本金增加到158.8亿元，然而这有限的资金依然难以支撑联通的发展：要建设覆盖全国的移动通信、数据、固定业务网络需要巨大的投资，而且当时清理“中中外”项目还本付息须支付146亿元，这也是一个巨大的资金缺口。另外，1999年以后，随着初装费和入网费取消，除了享有灵活的资费政策外，中国联通不可能像传统电信运营商那样依靠政策得到足够的发展资金。联通当时也考虑过银行贷款，但其只有23亿元净资产，即使达到100%的资产负债率，最多也只能贷到23亿元资金。面对种种资金需求的难题，中国联通作出了重大决策：走进资本市场。 　　中国联通首先彻底清理“中中外”项目，明晰了产权关系。从1999年起经过一年多610次艰苦谈判，中国联通取得了项目资产的全部权益，并按政策偿还境外投资者146亿元，所用资金全部由中国联通贷款解决，没有向国家伸手要一分钱。接着对资产进行战略性重组，调整股东结构。按照国务院批准的方案，先后完成国信寻呼成建制划入、增加国家资本金、原有股东增资等，公司资本金增加到158.8亿元，国家股占79.18%，中国联通从此成为国家有效控股的大型股份制电信运营企业。 　　重组改制完成后，中国联通抓住国际资本市场看好中国电信业以及中国联通潜在高成长性的机遇，在海外上市，引入国际公司治理规范，实现公司治理结构与国际的接轨。2000年6月，中国联通按照国务院批准的“整体上市，分步实施”的原则，首先在香港、纽约两地成功上市，筹集资金56.5亿美元，成为香港有史以来最大的一次股票首次公开发行，并进入全球股票首次公开发行史上的前十名。巨额资金的获得，极大地推动了联通的发展。一年后，由于良好的经营业绩和快速的发展，中国联通股票便被破格列入香港恒生指数成份股。此次上市被认为是中国电信业格局初步形成的标志性事件。 　　2001年，中国联通开始建设CDMA网络，一期建设投资近200亿元。如何获得巨额建设资金再次成为摆在联通面前的难题。当时国内资本A股市场强劲，中国联通抓住良机选择了在国内上市。2002年10月9日，中国联合通信股份有限公司在上海证券交易所挂牌上市，融资115亿元。中国联通成为第一个进入A股市场的基础电信运营商，并成为国内上市公司中流通股最大的企业。所获资金再次推动了联通的发展，尤其是为CDMA网络的建设提供了可靠的资金支持，同时提升了联通品牌在国内的知名度，让用户和投资者的利益统一起来。 　　实现境内外上市后，为实现“整体上市，分步实施”的发展战略，2002年12月和2003年12月，中国联通先后两次分别完成9省移动业务和资产的注资，实现了公司核心业务的“整体上市”。中国联通核心资产实现全面上市之后，将有利于进一步优化公司结构，保障包括中小股东在内的投资者利益。 　　机制革新创一流 　　上市不仅使联通拥有了国内外的融资渠道，更重要的是，作为一家受到境内外资本市场多重监管的特大国有控股电信企业，联通在上市的过程中按照现代企业制度重塑了公司管理体制，建立健全了股东大会、董事会，建立了各司其职、各负其责的公司管理体制。在上市公司引进独立董事，并积极发挥他们的作用，设立了以独立董事为主任的薪酬委员会、审计委员会，建立了规范的法人治理结构。资本运作为中国联通带来一系列的机制转变和机制创新，今天，中国联通已成为按照现代企业制度和国际规范治理的综合电信运营企业。 　　在国内外三地上市，同时作为大型的国有企业，中国联通的治理结构既要符合境内外上市公司监管规则的要求还要符合《公司法》的要求。中国联通的治理结构有集团、A股公司和红筹公司三层。中国联通在集团公司建立了董事会制度，由董事会确定每年发展的战略目标，审议决定重大决策。此外，中国联通境内外上市公司都设立了独立董事，其中境外上市公司的独立董事包括著名经济学家吴敬琏、香港中文大学校董事会主席利汉钊等四人，A股公司也设有包括财务专家国家会计学院院长陈小悦、经济学家高尚全等在内的4名独立董事。中国联通的董事会非常注意发挥独立董事的作用，听取他们关于发展战略的意见和建议。知情人士都了解，中国联通的独立董事绝非“花瓶”，而是真正代表小股东的利益，起到了非常重要的监督作用。 　　作为一个国际上市公司，中国联通按照国际惯例，制订了规范的法人治理结构。近年来，我国电信企业通过上市等方式完成了股份化改革，但在一级法人治理结构方面中国联通做得最为彻底。实行一级法人治理结构有利于中国联通更为合理地利用资金，合理投资建网、运营网络；更有利于加强财务监督，总部很容易了解每一级经营机构的财务表现；作为全程全网的运营商，实行一级法人制度更有利于技术上的统一，例如中国联通在建设CDMA网络时就是集中规划、设计，集中招标的，由于技术标准上的统一使许多业务可以在全国顺利开展。 　　审计制度的不断改革也体现了联通的机制创新。2002年之前，中国联通实行总公司、省公司和市公司三级审计制度。2002年，中国联通的审计制度由三级变为总公司和省分公司两级，由省公司向市公司派出审计人员并直接对省公司负责。2003年，中国联通取消省一级公司的审计部门，各省分公司的审计人员全部由总部派出，由总部统一任免干部、统一核拨经费。审计派出制度的实施，加强了审计监督的有效性和独立性，提高了审计队伍的整体素质，完善了约束机制。 　　中国联通破除传统体制的束缚，按照投资者要求完善激励机制。中国联通建立了“以效益为导向，以利润为中心”的绩效考核体系。据介绍，由独立董事，特别是薪酬委员会根据一系列指标对上市公司CEO进行考核，其中最重要的指标是利润和资金利用率。管理层制订各位公司领导成员，包括副总裁的考核标准。对各省分公司根据每年不同的情况制订考核标准，目前最重要的是利润指标、收入指标、ARPU指标以及资金利用率指标，每个公司的薪酬总额与考核得分结果紧密挂钩。 　　在用人机制创新方面，联通积极推行“干部聘任制”、“职务任期制”和“任前公示制”，将干部的年度业绩考核与其任用紧密结合，通过公开招聘和竞争上岗，大范围调整中层干部。在人才引进上，从2000年起，公司连续3年共拿出27个高级管理职位面向海内外公开招聘，先后有近4000人报名应聘，在社会上产生了极大反响，所招聘人员分别在公司总部各部门和省级分公司担任总经理、副总经理。2003年，国资委面向全球公开招聘公司两位副总裁，使得公司在公开招聘高级管理人员方面迈出了更大的步伐。 　　技术和业务创新增实力 　　十年来，中国联通从战略的高度十分重视通信技术的发展，不断地采用先进的技术，开展技术创新和业务创新，努力提高自身的生产力，开发适销对路的各种电信业务。 　　在网络技术方面，联通有着许多的“率先”和创新。当模拟技术盛行时，刚刚成立的中国联通率先采用当时先进的GSM数字蜂窝技术建设移动通信网络。联通采用CDMA网络之后，根据中国用户的习惯，独创了CDMA机卡分离技术。CDMA智能网的建设也是一大创新。由于在智能网上技术和业务结合得十分紧密，规范的制订都要根据业务的需要，而国际标准没有特别细致的规定，所以在CDMA智能网建设初期，中国联通进行了大量的工作，根据业务的需要制订了许多规范。中国联通的CDMA智能网是一个完全开放的系统，放眼全球，能够做到全国范围的标准开放的智能网系统仅有中国联通一家。 　　为协调GSM和CDMA两网的发展，中国联通又开创性地开展了GSM1X技术试验，成功地开发出了“G＆C移动双模系统”。这一“双模系统”将于今年上半年全面建成，并以“世界风”为品牌全面推向市场。该系统建成后，将使GSM用户能够享受CDMA1X的高速数据服务，实现CDMA用户的全球漫游，同时弥补G网和C网的覆盖不足。这将极大地方便广大移动用户尤其是目前的双机双卡用户。 　　在统一网络平台上，在朱高峰院士主持的该网络平台项目技术鉴定会上，鉴定委员会一致认为：CHINAUNINET为向下一代网络过渡走出了一条新的技术发展路线，具有国际领先水平。综合业务运营商要提供综合业务，传统做法就是一个业务建一个网，这种做法有很多成熟的、可以借鉴的成功经验，而且在网络建设过程中几乎没有风险。然而，作为综合业务运营商的联通却不能“循规蹈矩”，因为走传统的老路只能永远落在传统电信运营公司的后边，而且走传统的路投资很高。中国联通采用ATM＋IP技术，建立了统一的多业务网络平台(ChinaUninet)。该平台的建立避免了传统做法投资大和投资回报时间长的弊端，实现了当年建设、当年开通运营、当年盈利1.7亿元的业绩。该网络在世界上开创了绝无仅有的范例，该平台已经向用户提供特色鲜明的“一网联通业务(UNIONE)”，即在一个网上用一条用户线提供包括语音、数据、互联网、视频业务以及可视电话业务在内的所有业务。 　　联通在综合智能网上的创新体现了利用综合业务优势进行差异化经营的特点。中国联通的综合智能网可以将各个网连接在一起，实现业务间的数据共享，开展综合智能业务，为用户提供更加完善、方便的通信平台，成为联通进一步拓展集团用户市场的优选方案。例如把互联网、移动网、固定网三网用户捆绑在一起，做到统一的虚拟网内，实现统一缴费等等。 　　多年来的技术创新，不仅使中国联通的通信能力和生产力不断提高，也大大提升了中国联通的技术领先优势和竞争优势，大大增强了中国联通在市场上的核心竞争力。同时利用先进的技术，中国联通通过与众多合作伙伴以及众多SP/CP合作，一刻不停地进行着业务创新。联通以市场为导向，推出了丰富多彩的特色业务。基于CDMA1X技术优势，开发出了丰富多彩、深受用户喜爱以“联通无限”为总品牌的增值业务。另外WAP2.0业务、流媒体业务等增值业务，也将很快推向市场。“10158短信听”把写短信、看短信变为说短信、听短信，给火爆的短信市场再添一把火；“如意邮箱”、“语音互联”捆绑了联通互联网业务和移动业务的综合优势…… 　　波特理论说，竞争中有时候是通过改变规则、不玩传统游戏、玩新游戏来超越对手的。中国联通实现跨越式发展正是沿着创新之路实现的

作为新一代社会建设者，学生味的我和所有的毕业生一样带者无限的憧憬进入了第一个工作岗位——中国联通。签于对市场的热情，我选择了“业务”，在经过一系列的培训后，我心血澎湃的开始了市场的开拓。 一个月的坎坷历程，我饱受了冷言奚落、热情款待和没有选择的无奈，这一切也换来了可观的收入。但我没满足，可能是运气好吧，庆功宴上主管的一些话，使我有了创业的梦想。主管在我几天的“糖衣炮弹”攻击下，倾泄了“内部资料”。融会贯通后离开了“战友”。之后，我没有马上立点，而是到同行业中去偷经，寻找志同道合的伙伴。认为一切就绪后，租了一两室一厅的房子（没钱），开始了创业。 古有名训“麻雀虽小，五脏具全”，在不可能的情况下，建立了简单的体制，在几位朋友的帮助下勉强开业了，但身上的maney所剩无几。照原计划开始招聘业务人员，面试、培训、上岗，一切按计划按部就班的开展业务。可“铁打的营盘、流水的兵”，二十多人的队伍不到一个礼拜，剩下两个人，业绩丝毫没有，他们离开的原因居然是不适合，我迷茫了。房租、水电费、材料费、广告费等等使我感到金钱的重要性，现实和梦想的差距。那几天用香烟和酒精麻痹自己，虽不相信这是结果，可现在的事实是这样。 “物竟天则，适者生存”，路还是要走下去，我开始一步一步寻找原因，同时也给我远在国外的小舅诉苦，我不敢和身边的亲戚说，他们说这叫“虚伪”。我小舅给我推荐了几本书，其中有“红顶商人-胡雪岩”“毛主席的语言艺术”等，怀着疑念看完了，开卷有益，“寻找合理定位，调节良好心态”让我找回了自信。我回到尘灰满盖的办公室，重新设计、打扫了一番。总结了以前的经验，制定了新的章程，行为规范，薪金待遇，把专业知识做了细致的增改。或许是出生牛犊不怕虎，第二天，又开始了招聘。 诱惑的待遇，同心创业的推心置腹，不光留下了“无家可归”的朋友，也留下了“间谍”。在培训中我尽可能的把业务中经历过的失败分析出来，大家一块发表建议，一切都在融洽的气氛中进展，培训最大的收获是使我和员工成了朋友。上岗后，根据经验，我不提倡他们多跑客户，规定每天不多于十个，下午早回来我们一块推敲结果原因与市场趋势。为了吸引客户，从话机厂家进了一批高档话机送客户，也有其他方式的优惠，灵活的体制，与众不同的做法，带来了硕大的果实。一段时间的市场业务，很多员工也因诸多原因离开，这一点也是不可避免的，还好我也早有准备，事先就对每个人的情况分析，提前替他们找好了第二个岗位，在他们要离开前推荐给他们，大多数都直接上岗了，可能是怀着报答，随着时间的推移，他们推荐的客户业绩占我们业绩的五分之一还多（后来统计）。 后来接触到一位长者，给我讲了一则寓言：有两块石头在一条小溪旁经历了多年的风吹雨淋后，一块变的色泽鲜艳、光滑，另一块则变的凹凸不平，很普通。直到有一天一位雕刻家路过看到，对色泽好的石头说：“我把你雕刻成艺术品供人观赏，发挥你更好的价值吧”。那石头委屈的说：“我已经是很好的艺术品了，你在我身上又凿又挖的，我会很痛苦的，你就别打扰我现在美好的生活了”。在光滑石头的恳求下，雕刻家同意了，带着惋惜来到普通的石头面前，说了同样的话，普通的石头答应了。经过雕刻家的精心打造下，普通的石头被雕成了一尊佛像，摆在了庙堂，供人膜拜，而色泽鲜艳的石头则被摆在了庙外一处花丛中。 听了这个寓言后，我的心中激起了波澜。 人往高处走，水往低处流。我打算另辟职业充实、武装自己。现在我的事业也有一定规模，人员也在不断的增多，为了让他们有保证。我做了一些安排。在所有的人员中采用民主形式选举了三个组长，工作中三个组根据不同的方式竞争。权利逐渐的放给他们三人。终于在一个适当的时机，我退出了自己搭建的、表演的舞台。在告别的宴会上我说出了自己的梦想，一杯盛满酸甜苦辣的“心”酒含泪饮过，对着依依不舍“战友”错综疑惑的眼神，我离开了，离开了属于自己的，或许应是曾经属于自己的“家”。带着坚定的信念，不舍的情怀踏上了社会的另一舞台！

先让我们来看看联通CDMA渠道管理'两级平台管理'方式,再加以分析! 中国移动通信市场在经过几年的快速发展之后，于去年出现一些新的形势和变化。用户数量继续增长，但增速开始下降；总体业务和收入继续保持增长态势，但ARPU值依就处在下降通道中；传统语音业务所占份额下降，增值业务与新兴业务快速增长；外来竞争者（小灵通）压力渐增，潜在竞争者（3G牌照对等发放）虎视眈眈 这时加强整体营销体系的建设，尤其是加强对营销渠道的控制和管理,就很重要了! 中国联通CDMA渠道管理总体上是尝试采用“两级平台管理”方式，即将联通总部、全国性的承销商、终端制造商归为一级管理平台，而将省(市)级联通分公司、全国性承销商的分支机构、市级批发、零售商联盟设为二级营销平台，中国联通只与二级平台的批发商结算佣金。如果分销商通过下级零售商发展用户，则绩效考核和佣金结算等政策下放给分销商执行。其优点在于减少中间环节，既便于协调又利于调动分销商的积极性. 移动运营商对营销渠道的管理实质上就是要通过一系列的管理手段和方法，比如增加渠道成员合作，防范渠道成员冲突，鼓励渠道成员发展等，进而实现渠道成员之间关系和谐、渠道销售能力增强和整个营销体系功能最优、效率最大的目标. 移动运营商对营销渠道的管理,对于我们是否也有一定的帮助.

经过25年(1979年一2004年)的历程，中国营销开始步入一个新的阶段，我称之为“创新中国营销”的阶段。创新中国营销是中国本土公司和在本土的跨国公司都必须思考的问题。 　　营销大师P．科特勒先生在2002年曾强调，市场变化的速度快过营销的速度，因此传统的模式、构架以及概念都要加以重新思考。在中国这个情况更加明显。 　　中国营销创新基于三个基本的背景：第一，中国营销环境的巨大差异性，中国的转型市场环境和国外有很大的差别；第二，中国企业实力在国际上的巨大差距：第三．中国消费者行为有非常大的特殊性。这三大差异既提供了创新的依据．也提供了创新的机会。尽管在过去也不断有一些优秀的创新个案，但是总体而言．只有在经过25年的积累，中国的市场因素在世界上越来越强势的今天，“中国营销创新”的新阶段才凸现出来。 　　中国本土企业创新22条军规．价值主要是在战略层面．中国企业在战略的层面上做出的主要创新有：机会驱动型战略；边缘市场的战略；适度创新战略；更快地找到消费者感觉的战略；靠学习和速度来取胜的战略。在策略层面上，中国企业做出了更多数量上的创新。22条军规概述如下： 　　 　　第一条军规　最有利的战略在于抓住机会 　　机会主义仍然是中国企业非常主要的战略手段，这也是中国企业得益于天时地利最重要的方面。夏新公司曾经两次差一点死去．夏新在1997年做录像机，到1998年时很微利．后来转向做VCD，才死而复生。但是VCD市场很快垮掉．因此夏新在2000年亏损1．7亿元．成为ST，第二次快要死掉的时候．从VCD转向手机．在1 9家手机制造的牌照中，他最后一家拿到，赶上最后一班车，最后扭亏为盈，成为2002年中国企业翻身最闪亮的一个点。其实相当多的企业．包括蒙牛等等，都是运用机会战略．尽快找到赚钱的捷径，或者找跨国公司来不及得到的市场，而取得突出的骄人业绩。 机会战略最大的风险是可能看错机会。比如本土家电行业进军PC的整体性失败。 　　第二条军规　从薄弱的边缘市场开始 　　中国企业实力不够．中国企业规模不够．在这种情况下，如果要取胜的话，首先要从边缘和薄弱市场入手。华龙方便面在中国方便面市场居第三位靠什么?康师傅1992年在中国取得胜利以后，一批外资方便面品牌如日本的日清、新加坡的美厨等等都来争抢这个非常诱人的市场，但这些后来的合资品牌几乎都失败了，但华龙胜利了。非常可乐面对强大的竞争对手，创出一个意外；中国的手机在没有技术优势。品牌优势、规模优势的条件下拥有半壁江山，基本的策略一样——都是要从薄弱的、边缘的市场入手．去赢得市场。采取这一战略的问题是：如果胜利了，怎么样由低向高。华龙方便面的”今麦郎”便是由中低档爬向高端的一个尝试。 　　第三条军规　用速度来拼实力和规模 　　中国企业以快取胜，是一个基本的战略。海尔、联想作为本土最优秀的企业．最强的地方在于跑得快．被称为中国跑得最快的兔子．TCL作为最优秀的企业，最基本的指标是TCL在过去7年．持续年增长率是50％。在中国目前的市场环境和跨国公司不断侵入中．如果速度不够．我们显然会遇到很大的困难。步子可以小，但是步伐要快。速度要快。 　　 　　第四条军规　合作求生存 　　用合作的方法使自己在不可能生存的情况下生存并谋求发展。最典型的个案是中国汽车业。按照国际标准．年产5万辆以下汽车的厂是一定会被市场淘汰的．为什么中国的国有汽车工业产量小，机制又不好．活得却越来越好?因为中国的汽车业采取了合作的战略。通过正确的合作路线．积累了自己实力，也跟上了国际的步伐。当然合作也不一定全部成功，失败机率在60％，摩托车行业合作企业几乎全军覆没及日化行业众多合作失败的例子已令人触目惊心。 　　第五条军规　独特的国际化方式 　　中国企业国际化目前所走的四种基本模式跟西方理论并不完全一致，一是海尔用海外建厂的方式谋求国际化；二是TCL用收购国外品牌的方式取得国外的生存权(施耐德和汤姆森两个案)；三是格兰仕为180多个跨国公司做OEM实现国际化；四是金蝶软件提倡的先资本国际化，再企业国际化。 　　第六条军规　差异化竞争 　　中国本土企业在学习西方的基础上(特别学习定位理论和差异化营销)．结合自己国情有所创新。在建立品牌上．海尔学习西方的一套是做得非常成功的。在产品或品牌的差异化竞争中．中国的企业家表现出智慧，如服装行业的杉杉等等。特别应该提到的是养生堂．农夫山泉(2000年)通过竞争的差异化，创造了很好的市场机会。另一个案是统一的”鲜橙多”(2003年)成功挑战汇源果汁：汇源诉求“健康”，统一强调“漂亮”，把产品概念从“纯果汁”差异化变成“果汁饮料”。 　　第七条军规　挖潜礼品消费和关系消费大市场 　　中国社会是一个重人情关系的社会．愿意和舍得在关系场上花钱。企业应借礼品在国人生活中的分量，拉动产品的大量销售。重要的个案是1 996年的三株口服液，当年销售增长得那么快．大多是通过礼品实现的。2001年“商务通”销售之所以超过预期的一倍，也因为礼品比例很高。2002年～2003年的“脑白金”更不用说了．直接强力诉求的就是“送礼”，结果是“无创意的广告”带来了好的销售。团购的消费，过年过节礼品券的消费，也都是这条路线。 　　第八条军规　低成本竞争 　　说到低成本的创新大家都会想到格兰仕，实际上整个中国家电行业最后都走上这条路，通过低成本得到市场的优势。温州打火机能够在国际上把韩国打火机．日本打火机的市场都抢过来，是因为低价格。摩托车行业民营打败国营和合资．基本上也是靠低价格的颠覆。曰化行业雕牌和舒蕾有力挑战叫板宝洁和联合利华，也靠低价格。 由于中国市场有多级多层的巨大级差．所以中国低成本的空间也很大。 　　第九条军规　以拉为主变为以推为主 　　中国企业在通路方面的创新比较多，最主要是从跨国公司以拉为主的战略转向以推为主的战略，即把经销商通路看得比最终消费者更重要，广泛采取以通路为中心的营销模式。 　　这是因为中国特有的市场环境．如中国市场的信息不对称，中国消费者选择的有限性，消费者的权益保护也比国外要差等等。越在下面，消费者的选择权越少，谁掌控终端，谁的品牌能够进入终端．谁的销量就绝对大，终端等于销量，这成为一个大致成立的共识。 　　但从长期来看，消费者产生的拉力不够．而且容易造成渠道的成本居高不下。 　　第十条军规　高价格产生的利润转让给通路 　　设计一个高价位，然后把高价位的相当一部分让给通路，从而得到通路的支持。国际品牌的通路是靠品牌的力量维护。国内企业把产品价格定高．更多的钱让给了通路，从而争取到通路经销商。 　　一个没有通路空间的产品和品牌，是没有出路的，这是很多本土企业的一个基本认识。设定高价位，主要是因为在通路上要花费更高的成本，要为经销商提供更高的利润空间。 　　第十一条军规　自建通路 　　通路是中国企业下功夫最多的地方，也是确实能产生思想的地方。中国的市场这么大，消费者分布这么广，企业怎么可能又做产品又做通路呢?教科书中说应该通过代理或分销的方式啊。但中国的消费品企业居然反其道而行之．不走分销道路．走自建通路。以TCL为代表，从1 996年开始自己建营销网络，解决了通路经销商不可控制的问题。将通路的控制置于第一位．是中国市场环境下的创新。 　　企业获得了通路可控制性．却失去了通路效率。失去的效率过大的时候，企业就面临着失败或转型。春兰空调和乐华彩电是失败的例子．TCL则选择了通路再造。 　　第十二条军规　非正式通路 　　由于中国市场的特殊，销售通路可分为正式和非正式两种。正式通路是指进入正规的零售网点；此外，还可以直接进入特定的集中消费场所．如宾馆、餐馆、酒店．酒吧、卡拉OK娱乐厅、美容院等。后者称为非正式通路。对化妆品业、食品业而言．非正式通路有时占有重要的地位。特别应强调的是．这两类通路的整体营销策略(包括产品。价格和促销手法)往往有很大的差别。 　　外国的化妆品从百货公司．啤酒从大卖场卖出去。中国的化妆品有的品牌50％甚至8096是在美容院卖掉的。白酒．啤酒在中国也很多不是在零售店卖掉．有的品牌过半的销售额是在酒楼、卡拉OK厅完成的。香港李锦记进入内地市场的第一阶段就靠非正式通路作为其主要通路而成功。 第十三条军规　再造通路的合作 　　随着中国市场环境的快速变化。中国企业敏捷地把自建通路战略转变成再造的战略，从而适应新的市场环境。在通路麻烦越来越多的情况下，优秀的企业开始用合作和双赢的思路进行通路的改造。比如TCL从自建的通路中抽身出来做减肥运动，在这个过程中用合作的模式去实现渠道盈利。比如把手机渠道卖给飞利浦，然后自己的手机还可以用这个渠道。美的也是这样。 　　第十四条军规　深度分销 　　这是中国企业近5年谈论最多的一个话题，实际上是强调和强化通路的执行力，即把区域更加细化．把通路更加延伸到终端。用通路的深度和末端取得市场效应．压制竞争对手。 　　比如说白酒行业的五粮液、茅台、泸州老窖、剑南春这几个品牌加起来，1 998年终端和卖场销售点的总数量是11 53个售点，2001年终端的总数量变成1 2368个点，数量有了非常明显的上升；其经销商的数目也比过去大大地增多了。这是通路和终端深度分销的一个结果。 　　2003年8月18曰我们一行数人来到新疆伊犁郊区考察，走到离伊犁三十几公里的地方，这里地理位置非常偏．如果口渴买饮料我们会有什么选择呢?我们发现一家夫妻饮食店，走过去，只见这个简朴的饮食店的窗台上摆着十几个瓶子，这个几个品牌中70％左右被娃哈哈所控制。这时我们没有理由不相信娃哈哈的通路力量和它的竞争力了。 　　第十五条军规　抢占零售 　　终端创新是中国创新中非常重要的一方面。国际品牌的品牌优势，简单地说就是空中优势．中国的企业家深知其中的力量．于是调转方向。即用地面优势对抗空中优势．把主要的注意力转向地面，并且争取掌控权。我们在这方面做了很多的事情，包括深度分销、精细营销的主张；学习跨国公司的终端生动化；从控制终端到自己掌控终端，到自己建分销店、直销店；到更加直接的手段，我们叫终端拦截。 　　从终端思想出发，掌握零售，使自己变成零售之王．成为一个主导型的趋势和战略。现在的价格战主要是供应商和零售商发起，比如好又多的降价，国美的降价。大型零售商希望通过降价得到消费者资源。 　　第十六条军规　从直控终端到终端拦截 　　在终端为王的思维影响下，厂家和商家开始花更大的力气做终端。三株的地毯式覆盖是早期的代表。进而大力增加对终端的控制力度，通过大量的促销小姐和各种促销活动，拦截终端．突出自己的形象，弱化竞争对手的形象。终端拦截的代表是“舒蕾”(洗头水)。在2001年—2002年前后借此成功挑战宝洁。后成为本土企业认同和采纳的基本打法之一。拦截终端的主要问题是成本高．容易被模仿．如宝洁在2002年一2003年的终端反拦截。 　　第十七条军规　创立通路新平台 　　中国营销通路的复杂性、不可控性以及高成本，使得企业家寻找通路问题上更优的解决方案，经销商迫于转型的压力，迫于制造商不断地使通路变得扁平、直控终端的压力．也拼命地寻找新的出路。这两股力量推动通路创新，出现了建立独立的通路新平台或超级终端（将分销和零售融为一体）的新尝试。从2001年开始。宝洁公司最大的山西代理商组建区域代理商联盟，试图对抗供应商的力量；2003年珠江三角洲地区的“中域电讯”创造手机通路中域模式，不满足简单的代理商角色．以低资本整合中小型零售商，要做品牌台主。创建零售连锁平台、售后专业服务平台和公共分销平台；浙江饮品酒类通路的实力公司“商源”．正转变自己的角色．创建两个新的平台．第一个平台跟供应商有新的合作方式，第二个平台跟代理商、经销商有新的合作结构，已经取得非常好的成效；三星的代理商，用策略联盟的方式．希望整个渠道的结构改变。 　　通路改造面对的最大威胁，现在并没有被充分感觉到：这就是国际上采取的现代供应链和物流的结构创新模式．它将会全面改变现有的景况。而它的竞争力和低成本．将会使原来的一些奏效的手段变得无效。“神州数码”的潜在的竞争力．在于它正在悄悄地打造最具有竞争力的肝行业的供应链，在2003年已经取得突破性的进展，如果神州数码的模式能够成功。将变成最有竞争力的一个通路品牌。 　　第十八条军规　策划公关造势 　　事件行销近5年来在中国企业已经非常火爆了。几乎每天都可以看到事件行销的例子。而这种策略以前在中国企业是没有的。最著名的原创性案例有三个：第一个是健力宝1 984年在洛杉矶奥运会上．通过体育传播被媒体广泛誉为中国的”魔水”而一炮走红。第二个是河南郑州亚细亚的造势。由新闻人王力策划。这代表中国式事件营销的出台，开始注入中国元素．这个中国元素就是中国式的策划。王力基本上是新闻界人物(后来又有王志刚等)，以其敏感、传播力和资源来策划有轰动效应的事件。第三个是康师傅方便面在1992年做的”万人免费试吃活动”，是按标准事件行销手法操作的，大量的媒体报道现场轰动的情况，1万人在吃面，3万人在围观，5万人在议论，10万人在传播，影响力令人震撼。 　　第十九条军规　用权威媒体快速拉动销售 　　基于中国人更迷信广告．加上中央电视台这样的权威媒体的资源独占、垄断性，利用权威媒体能实现快速拉动销售或品牌跳跃突围的市场目标。尽管跨国公司和学院派一开始几乎都不认可中央电视台广告招标这种做法．他们不相信这种颠覆了原来的媒体策略的新方式是一个正确的方式。但是．本土企业竟然在这条路上前仆后继痴心不改。多年的实践已经证明，这条路在中国不但是可行的，而且确实是有效的。 但是从长期销售和品牌建立来讲，它的长期效果能够打多少分，现在并没有被充分证明。 　　第二十条军规　利用形象与名人 　　企业在这个方面的投资越来越多。最早做形象的是1 988年太阳神的cI；近期突出的有白沙香烟的形象等。在请名人方面．最早的突出个案是万家乐在1 989年请汪明荃做的“万家乐．乐万家”的广告，随后，有成龙为小霸王和爱多做的广告．李连杰为步步高做的广告，周润发为奥妮洗发水做的广告等。 　　第二十一条军规　开发中国式产品 　　中国式产品是在中国特定的情况下，有着非常大的市场空间的产品。比如说1 997年。1 998年VCD为什么在中国火爆?VCD是中国市场的一个特殊产品。又比如．空调家用柜机为什么会卖得很好？当时日本的空调厂家认为这并不符合空调产品的方向而不做。但是中国人重面子，中国人喜欢在自己家的厅堂，有一个象征性的消费品，柜机空调被很多消费者当成象征物。2002年一2003年手机短信之所以总爆发性增长．是因为中国人喜欢这种通讯方式。还有小灵通等。 　　第二十二条军规　抓住中国消费者的感觉 　　找准某一品牌或产品在消费者心中的感觉，是市场推广要做的最重要的事情，也是最难做好的事情。同样一个产品(如手机)，在不同的国度．在不同的文化中，有不同的象征意义。因此，任何一个产品．在中国市场上，在中国不同的区域市场上，对消费者到底意味着什么，消费者购买它到底是为什么，消费者购买这种产品的感觉是什么，变得极为重要。这好似中医的号脉，大家知道中医最重要的是号脉，如果这个脉没有号准．你做再多市场调查，做再多数据堆砌和理性分析．都有可能失败。 　　企业到底把自己的眼光关注消费者．还是关注竞争对手，还是关注经销商通路，企业面对一选三的问题．应该更关注谁，这是一个非常重要的选择。 　　似乎任何一个选择都有充分的理由。必须关注消费者。例如2002年中国移动受到中国联通CDMA的进攻时．24／小时的会议就讨论怎么应对联通的低价策略，讨论联通新的广告，但24／小时都关注竞争对手，并没有使中国移动找到一个更高明的战略．直到中国移动把它的聚焦点。从联通身上移开．移到消费者身上．去发现公司是否能比联通提供更高的消费者价值时，才找到了更好的策略。大家可能记得中国移动的那条电视广告：用写真的手法，说一个海船出事了．幸好有一个乘客带着全球通，使全船的人得救了。“打通一个电话，能够提供最高价值是生命”；“关键时刻，信赖全球通”，完全转向关注消费者价值。 　　此前讨论中国移动的竞争策略时，我问中国移动的基本问题是，你们的客户被联通拉走了，是不是因为你们对客户方面有问题?或者说一个老客户从中国移动身上得到的好处和利益，比一个新客户更少?他们想了一下说，是更少，因为新客户得到很多优惠，老客户价格很高。老客户可能为中国移动贡献了10年的电话费，他们得到的更少，老客户没有理由不走掉I当中国移动明白了这个基本道理以后．出现了上述那条广告，那则广告最后落脚点是拉消费者：“网络好，其实很重要”，打通一个电话，其实比省一点钱更重要。我认为这是电信行业做得最好的广告之一。 　　当然也有理由把目标转向厂商矛盾，最重视代理商和分销商，因为通路往往最决定业绩。但如果把所有的关注点放在厂商矛盾上．甚至超越消费者的矛盾．如果认为厂商矛盾是中国营销中最基本的矛盾．就可能犯长远性的错误。因为解决市场问题的最根本的钥匙，是在消费者那边，不是在竞争对手手上．也不是在经销商和通路中。 菲利浦·科特勒说，“营销并不是以精明的方式兜售自己的产品或服务，而是一门创造真正顾客价值的艺术”，顾客价值这个词比较抽象．但是消费者的感觉，和消费者的真正追求。是必须捕捉的，如果可以解决好这个问题．就可以实现跳跃，也不必担心　会有标王式的衰落。 　　 　　必要说明适度创新和模式创新 　　综上所述．在总结22条创新军规时，我们必须学会更加聪明，应特别重视的是：适度创新和模式创新。 　　1．适度创新。什么叫适度创新?不要盲目地不讲条件地过于激昂去做幅度过大的创新。因为西方公司的渲染，因为韦尔奇的说教，因为《谁动了我的奶酪》这本书的畅销，一些中国公司陷入改变之中，在追求创新的真理之下，忘记了更重要的创新的幅度问题。中国企业的实力弱，加上中国市场环境变化太快了，创新风险是很大的．实际上即使在西方．创新也面临着巨大的风险，因此，一味地．过分地向企业家说，每天要求新。求变，是非常错误的选择。正反的例子比比皆是。 强调创新的适度性，主要是指策略上，应该找强大的竞争对手的薄弱环节去创新；要用紧跟优秀对手．最后在市场上快速超越的方式；也意味着在一定的时期，要甘当老二。大家都知道．在市场上至少有3个品牌是可以活下去的。在一定的时候，适度创新也意味着我们必须集中资源去创新。而不是四面开花去创新。尤其是中国的中小企业，必须采取适度创新策略。 　　2．商业模式创新。我们还要思考到创新的高度．也就是商业模式的创新。实际上我们静心去想，应该承认创新是有区分的，尽管策略层面的创新、技巧层面的创新也是创新，但是相对的高度不够。如果在战略层面上做创新，在商业模式上做创新，会更加可取，有可能产生更强的竞争优势。网易CEO丁磊就是靠改变商业模式取得这样的成功，开始靠广告、接入点击率等不能赚钱．后来他第一个找到了新的模式，很快利用网络游戏、短信息赚到了钱。在网易现在有50％的利润来源于网络游戏，35％的利润来源于短信息。 　　就全球来说，美国人的创新精神和创新文化．的确在商业上表现非常优秀。做得最好，我们要学习美国人的商业大智慧，在商业模式上做出自己的创新。当中国人迷恋制造的时候．美国人已另辟优势。比如手机，实际上全球最大的获益者是美国的高通公司．不是任何一家手机的营运商和制造商，更不是更小的终端商。美国的高通公司既不做制造也不做流通，也不做通路，好像他什么也不做，但是他控制手机的最新专利．每卖出一台手机，他都要分咸，所以他是赚钱最多的。在体育上，中国2008年的奥运会能不能赚钱．现在还是一个问号，但是1 984年的洛杉矶奥运会，美国商业天才尤波罗斯改变了奥运会不能赚钱的模式，创新出奥运会盈利模式。教育领域里的MBA开创了非常高’盈利的教育模式，这也是美国人创立的。欧洲人是最早做MBA教育的，但是美国人把MBA变成一个最赚钱的教育项目，引起全世界的模仿。又如魔术，中国人的技巧和杂技的水平应该是一流的．多么高惊险的动作都能做下来。但是美国人大卫·科波菲尔把魔术做成另外一种理解，魔术是为了满足观众的梦想，使不可能的事情成为可能，如人可以飞起来．长城可以穿越，使我们境界、眼光和心灵得到极大的满足。中国的魔术都是在卖技巧，科波菲尔是在卖梦想，所以科波菲尔的品牌附加值和门票那么高。 　　3．从优秀到卓越。2003年有一本影响中国营销界思维的重要的书．叫做《从优秀到卓越》，从Good到Great，英文里面都是G打头。优秀公司的定义是业绩好的公司．优秀意味着业绩和销售，在同行业中排在前面的公司；卓越意味着长寿、长青、持续、创新。优秀的公司是满足需求．从而得到业绩；卓越的公司是创造需求．开辟一个新的天地。 信息来源：《销售与市场》 卢泰宏

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