主题：企业文化

什么样的老板决定什么的文化？ 有人说，中国多数企业没有文化。 也有人说，什么样的老板决定什么样的企业文化。 其实文化无所不在，当其特征不太明显时，容易被人忽略，但不表明其不存在。 组织文化如一座冰山，仅百分之十的部分可见，如工作环境、精神面貌、规章制度等。 另有百分之九十是不可见，或老板不可见、不易见的。如沟通方式、员工思想、非正式组织（尤其是企业中的小团体）。 老板个人的性格与经营管理风格，决定字整个企业的性格。 1、老板决定了企业的沟通方式。如果老板只能从身边的人获取信息，他将变成“瞎子”。 2、老板对制度的侵犯，会导致整个组织对制度的不信任。 3、老板对“公司政治”往往没有清醒认识，甚至利用政治工具来制衡权力。 请大家谈谈意见。

企业文化是一种从实际从事经济活动的组织之中形成的组织文化。它所包含的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态均为该组织成员所共同认可。它与文教、科研、军事等组织的文化性质是不同的。 企业文化是一种新的现代企业管理理论，企业要真正步入市场，走出一条发展较快、效益较好、整体素质不断提高、使经济协调发展的路子，就必须普及和深化企业文化建设。 企业文化有广义和狭义两种理解。广义的企业文化是指企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化；狭义的企业文化是企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观建和道德行为准则的综合

（1）企业文化是在工作团体中逐步形成的规范。 （2）企业文化是为一个企业所信奉的主要价值观，是一种含义深远的价值观、神话、英雄人物标志的凝聚。 （3）企业文化是指导企业制定员工和顾客政策的宗旨。 （4）企业文化是在企业中寻求生存的竞争"原则"，是新员工要为企业所录用必须掌握的"内在规则"。 （5）企业文化是企业内通过物体布局所传达的感觉或气氛，以及企业成员与顾客或其他外界成员交往的方式。 （6）企业文化就是传统氛围构成的公司文化，它意味着公司的价值观，诸如进取、守势或是灵活--这些价值观构成公司员工活力、意见和行为的规范。管理人员身体力行，把这些规范灌输给员工并代代相传。

联想文化的螺旋发展模型脱胎于竞争性文化价值模型，而竞争性文化价值模型最初由美国学者奎因(Quinn)1988年提出，从内在—外在、控制—灵活两个维度，将组织文化分为目标、规则、支持、创新4种导向，用来实证分析各种导向的文化类型对企业竞争力的影响。 　　1989年美国著名咨询专家爱迪思(Adizes)提出了企业生命周期理论，从企业在不同发展阶段如何选择恰当决策模式和管理风格的角度，进一步验证和发展了竞争性文化价值模型。 　　90年代以来，这种分析模型被国际上一些著名的咨询公司和研究机构广泛使用，模型的本身也在实际运用中不断地得到发展和完善，逐渐成为一种国际上比较权威和盛行的企业文化分析工具。 　　在联想文化整理的过程中，对竞争性文化价值模型进行了改进和完善，逐渐形成了适合联想文化的企业文化螺旋发展模型。 　　三对基本矛盾　四个基本导向 　　企业在处理外部环境适应和内部资源整合过程中的各种问题时，一些方法由于卓有成效而受到反复强化和使用，逐渐被大部分成员共享而变成了企业的文化。 　　从本质上看，企业文化是企业解决问题的一套基本原则，所以，分析企业的文化，首先就要从分析企业的基本矛盾人手。 　　管理的本质就是协调各种矛盾，管理的过程也就是不断地将企业中的恶性问题变为良性的问题，将主要矛盾变为次要矛盾。尽管企业面临诸多的矛盾，但企业管理至少要解决好三对基本矛盾(表1)。 　　竞争性文化价值模型认为：如果将“对内一对外”、“控制一灵活”组成2个维度，在这个2维度的基础上就可以派生出4个象限。如果每个象限都代表着一种文化导向，我们又可以把企业文化分为4个基本导向：目标导向、规则导向、支持导向、创新导向。 　　“过程控制”与“灵活自主”，“外部发展”与“内部运营”对于企业来说都是必要的，它们之间的关系都是对立统一和相辅相成的，只是企业在不同时期对它们需要和使用的程度不同而已。每个企业的文化在同一时期存在以上4个导向，只是在不同历史条件和阶段下呈现的各个文化导向的强弱程度不同而已，并且4个导向都具有自己相对的关联特征。 　　螺旋式上升的趋势 　　一般而言，企业文化在企业的不同发展阶段，呈现出不同的导向，企业文化的发展都遵循着一种螺旋式上升的路径：创新导向——目标导向——规则导向——支持导向——高层次的创新导向，以此来进行企业文化的不断演进，推动着企业管理一步一步地迈向更高层次，并形成螺旋式上升态势。 　　企业文化螺旋发展模型为分析联想文化确立了一个基本的框架，使联想文化整理工程在一开始就能沿着正确的方向前进。 　　从模型来看，创新导向、目标导向都偏重于面向外部发展，规则导向和支持导向偏向内部运营。在结合联想的实际状况时，进一步体会到这个模型是非常实用的：内部运营当然也需要创新导向和目标导向，但检验所有创新性工作及其工作目标是否有效的根本标准在于它们是否有利于企业的外部发展，是否有利于满足用户的需求、保障企业的赢利。如果方向偏离，越强的“创新”，越大的“目标”，则越危险。如市场活动，不论形式多么“创新”和“精彩”，如果只有自己人看，那就不叫“创新导向”。前期的文化诊断还发现这样一种值得反思的现象：在工作中，有时由于过分注重形式表现目标，而忽视了更为重要的目标——有效地促进企业的外部发展和让客户更加满意。 　　通过这个模型的实证分析，不仅看到了企业所有工作成效最终都要与外部发展联系起来，而且进一步证明：促进企业的外部发展是衡量所有工作成效的最终标准。“客户意识”和“经营意识”不仅证实了联想文化符合“企业文化螺旋发展模型”，而且在模型中注入了联想文化的特质，使联想文化的历史瑰宝得到传承，也使联想的文化个性更加鲜明。 　　菱形框架内的弱势 　　从理论上来看，一个企业文化导向的健康状态应该是菱形，对联想文化分析的结果显示：联想的文化现状也是一个菱形。从国际上成熟而优秀企业的文化导向结构图形来看，它们的文化导向大多呈现为一种倒梯形，即支持导向和创新导向较强，规则导向和目标导向较弱(可能与西方发达国家的法制文化和企业管理基础扎实有关)。目前，这种倒梯形的文化导向结构，已经成为当前国际优秀企业努力追求的文化模型。 　　实证分析表明：当前的联想文化状态是目标导向、支持导向较强，而规则导向和创新导向较弱。导致联想文化的规则导向较弱的原因，可能与如下两个方面的问题有关： 　　在文化上存在着一个误区：大家通常认为规章制度越多，企业的规则导向就越强。其实不然，规则导向的本意是为了减少差异性和提高效率，表现在员工有意识和主动地找到做事的规律，并且能够把规律规范化，供他人共享。 　　面临着一个现实的问题：近年来，在较短的时间内较多的新人进入，公司对新人的文化辅导不够。新人对联想文化的传承和消化需要一定的时间，他们融人到联想文化之中也需要一定的过程。 　　按照文化螺旋发展趋势的一般规律，联想正处于一个由支持导向文化向创新导向文化转变的阶段。