主题：如何管理你的上司（现场纪录版）[灌水]

如何管理你的上司（现场纪录版） 时间：2003年8月14日下午 地点：略 主持人：略* 讨论人： 略 上半场 主持人：今天我们活动的内容是如何管理你的上司，是一个管理沙龙的活动，从去年11月到现在我们已经举办了5次这样的活动，每次邀请几个，最多十几个人，坐在一起，方便大家比较亲密的互动。 我们这次讨论收到很多报名，我统计了一下，把报名表上大家提的问题，分成几类，发现与上司互动的难题66%是在沟通上，8%是要求不清楚，指导、帮助不到位，13%是授权、信任不足，8%是工作方式不同，其他占5%。在沟通的难题里面，与上司背景/视点不同导致的观点不同占32%，上司不放弃错误决定占20%，建立良好有效的沟通关系占40%，其他8%。我们今天分几个话题来谈，每个话题都是从大家报名的问题里面提炼出来的，第一个话题是如何帮助上司提高？申晓娜和阳华衡各自表达了他们的感受，请申晓娜先讲一讲。 申晓娜：如何帮助老板提高，以保证公司在经营决策上的正确性，从我作为老板的秘书这个角色来看，我觉得公司在决策不正确的时候，老板起了一个很重要的因素。从我的角度上，我不断地用各种方式提高老板的思想，比如怎么样保证人性化的管理。 基本上我对如何管理上司的问题是从两个方面来考虑的，第一个是前提，第二个是方法。 管理好上司首先一个前提就是尊重和沟通，个人对尊重的理解是分五个方面，如果我跟老板在性格上有很多差异，比如有的老板是比较内向的，首先要尊重和肯定地去容纳他。 第二个是背景的差异，每个老板的背景不一样，有的可能是国外留学回来的，文化层次高一些，有的可能是自己创业起家的，这一类老板，经验极其丰富，在改革开放初期，他们靠着经济政策和灵活的头脑、果断的投资眼光，赢得公司的前途和市场，但是发展在今天再凭这样的经验式的管理已经没有什么出路，从这个角度上来看，老板的背景直接影响到他的眼光和他的水平的提高，对于背景的差异，我首先表现出尊重和肯定。 第三个尊重表现在年龄和经验，年龄方面，20岁和40岁的人年龄不同，那么他们的经验和阅历也不同，思维方式也有差异，这方面我也会尊重老板。 第四个方面就是人性的弱点，任何老板首先是一个人，有很多人性的优点，但从对公司的管理上，在经营和用人上，有时候人性的弱点表现的极为突出，随便举一个例子，比如说创业起家型的老板，他可能有个思维，他嘴里也会说人性化管理，但是实际上在操作的时候，他今天希望我们挣五千块钱，明天希望我们挣四千，有可能希望你白给我干就好了。从人性上说，每个人都有些贪婪。那么从我的角度也是一样的，今天我挣五千，明天我想挣六千，后天我想分多少红。其实从表面上我想越拿越多，他想我越拿越少。从人性这个角度，我也对老板的任何一个行为任何一个决策表示尊重。 最后一个方面体现在意见上，有不同的意见分歧时，比如说我们公司在物色一个高层的时候，老板可能会征求我的意见，我想的可能会和老板不一样。这个时候我首先想到的一点不是说我的观点有多对，我必须要想到为什么他会提出这样一个问题，为什么他对这个结论和这个人有他的评价。就是说我和老板的意见出现分歧的时候，我首先想到是，我们的目标是不是都是为了公司发展，只要目标是一致的，如果观点方式或意见不一样，那么是不是可以殊途同归，或者从他的角度，从他的经验上，是不是会看得更全面一些。我刚才讲的前提，第一个是尊重。 第二个前提是沟通。跟老板的沟通我基本上是从两个方面，第一是保持非常开放的、融合的思想，在讲一个观点的时候，我首先不能想我的观点如何的对，如何的完美，这样老板再讲什么也听不进去，首先我抛开自己的想法不提，我首先听为什么人家会这么说，为什么他对这个事情有这样的看法，沟通的时候保持开放融合的观点听人家说话。第二是经常保持与上司在正规场合和非正规场合的沟通，能够统一目标，也明确老板对自己的要求，我也把自己工作的发展计划给到老板，得到他的反馈，能够沟通的时间要经常，沟通的要全面和准确。 刚才我对管理上司的前提就是尊重和沟通。那么方法我简单地写了三句话，第一个是减少差异，互补。因为我的老板以前是做贸易起家的，那么从他的特点就是经验非常丰富，完全属于经验判断型的，他的经验、眼光的敏锐和头脑的灵活性必然导致他在人性上有另外的缺点，那就是管理上的弱项，他这样灵活的人不会愿意扎根于工厂的管理，而我们公司是需要做工厂管理的，面对很多很繁杂的物料，很多很繁杂的人员，从我的角度上，体现出与老板的互补，我就寻找与老板的差异，我基本上给自己的定位就是全面管理、细致管理型的，正好和他的性格能达成一种互补。再举一个例子，也是差异和互补方面的，我把自己定位成人际关系型，因为我比较喜欢去沟通，去谈话，恰恰这一点是我老板最不喜欢的，那么很多事情，我基本上在高层这边起到了沟通和桥梁的作用。这样寻找与老板在个性背景等方面的差异，他不强的地方我去补充，与他又不冲突，并且能够时刻跟公司的目标保持一致，又能调整自己的发展目标，也就是说从我的工作角度上，工作内容，按照我自己的意见，按照老板对公司发展的要求，结合起来，自己设计出来的。 第二个方法是必要时引导老板提高。因为每个老板的强项和弱项是不一样的。每个人看自己的优点可能看得很清楚，看缺点就不太清楚，并且不太喜欢别人提出来，一提出来第一个想法就是反抗。在这一点上，我就从侧面观察出老板的弱点，并且他的弱点已经制约公司发展了，如果不制约公司发展，我们也没必要在这方面做什么工作。从我们公司的角度来看，做贸易出身的老板转上做工厂管理，从90年代初的起家背景到2003年的这个经济形势的变化，就感觉老板的思维就已经跟不上公司的发展了，他的管理水平的提高远远滞后于公司的发展速度，比如说从人力资源的角度，对人的管理，老板可能现在还是一个成本的概念，如果他只是觉得工人每个人挣得钱越来越少就好了，不是说人性化管理，发挥每个人的优点，不是从人力成本利润的最大化这个角度来理解，他不觉得今天给工人1000元，明天给1500元，那么工人可能给1000块钱创造出1万块钱的价值，给1500元创造3万的价值，他不从这个角度来考虑，他的角度就是让我们挣钱越来越少。 我经常会推荐一些人力资源等各方面的专家研讨会，让他自己去感受。因为从我做秘书这个位置，不可能指出老板的不足。每个人都不喜欢听自己的缺点，要很侧面的，很有技巧的。所以我现在推荐他去参加研讨会，跟专家到同行的工厂去参观和比较一下，我基本上用这种方式引导老板自身的变化和提高，当他真的看到经济形势的变化和压力的时候，特别是在人才方面，怎么去留住人才，当他感觉到压力的时候，他才会想到人力资源的重要性，才会想任命人力资源经理，要不然老板一手遮天，人力资源经理是没有用的，没有权没有决策的可能性。 第三个方面是激励上司。从我的角度来讲，我总是有一个观点，做人本来就难，做老板更难。每个人都从自己的角度想问题，我是做行政的我如果觉得老板为什么这么不懂行政，不懂人力资源，做财务的觉得老板怎么这么不会运作资金，各人从自己的角度看老板，挑毛病会挑很多，但是把我们放到老板的位置上，也许公司一天就垮了，所以我就是觉得做老板也挺不容易，也需要激励，需要部下对他的肯定，需要部下对他的引导。 主持人：非常精彩。像一本如何管理上司的秘籍。刚才申小姐讲了很多，有些话题涉及到我们呆会儿要讲的话题，我们先把话题收回来，集中在第一个话题如何帮助老板提高上。你说要老板参加研讨会，你怎么说服他去？ 申晓娜：上次有个关于人力资源的研讨会，是在星期天举办，我就跟他讲，这个真的是很好，我上次参加你们的交流会，有一张免费的推荐表，我说这上面讲的都是现代企业所面临的人力资源管理问题，这是老板一定要知道的，工厂主要管两个方面，一个是人，一个是机器，机器还是被人管，管来管去还是管人，老板是比较喜欢专家的，我告诉他这些教授非常有水平，第二个我说如果你没时间，上午我先去，我听着有道理，你下午再去。那天上午正好有很重要的客人他就没去，上午我先去了，中午我打电话给他，说真的很好，你马上就来，他带着儿子从东莞过来。 阳华衡：我也有同感，如何去提高老板自身的能力。我们老板是创业型的，把小公司做大，去年参加清华的MBA学习，今年参加中山大学的培训，我跟他说，如果企业要发展，必须不能按原来思路去管理，那几个人，去做那几个流程，企业发展到一定规模后，就力不从心了。企业小的时候你事必躬亲，大的时候你必须授权。去年学习后，再来跟我交谈，明显感觉到他对某些问题的认识有提高。 主持人：他去参加这个学习是你引导他去的？ 阳华衡：对。因为我在清华学习的时候，我会经常跟他讲，我们教授会讲什么课题，让他去感受一下，是不是涉及到公司现在存在的问题，他觉得蛮不错的，才去学习。 主持人：把话题拿出来讨论是因为帮助老板提高听起来有些难，为什么呢，你要帮助老板提高，怎么样告诉老板"你还不够高"呢？ 陆如海：我们两位老板素质都非常高，都是硕士以上，甚至是博士，两个人都是搞技术的。他们当年起家的时候也是销售，市场营销这一块就空白，我去的时候还是空白，我不能要求老板也知道这是空白的，但是我的职位不是很高，没有机会和老板坐在一起去讨论这个问题，我采取的方式就是写计划，我把生产、市场所有的一切都去了解，把数据给他，每一步怎么做都告诉他，他看到厚厚一叠计划感到非常好，就给我执行。 主持人：这是他给你支持，不是你帮助他提高。 陆如海：尽管公司已经做得那么大，但整个公司是没有计划的，要走到什么方向也是没有计划的，我在我这一块提出以后，第二个月老板招开高层会议的时候就开始做计划了，要求所有的副总都拿出各自的年度计划。我觉得还是蛮好的。 主持人：再问一下阳华衡，你已经推动你的老板去参加MBA学习，为什么你现在还是提出来他现在还是过一天算一天。你提出的规划他都不能够实施。 阳华衡：这一点我已经跟他谈过很多次。我们的企业现在的发展速度每一年翻番，我需要知道公司每年的规划是怎么，如何去完成他。但是他如果今年没有业务的时候，就猛招业务员，业务很多的时候，就拼命抓生产，业务就放下来。头痛医头，脚痛医脚。到哪一地步的时候去做哪一块。 主持人：为什么你还说服不了他？ 阳华衡：这还是一个人性方面的问题，他不希望一个下属比他强很多。因为他是老板。我会针对某个问题提出建议，他在开会的时候说这是一个很好的计划，那么会后他不会按我的计划执行，因为他觉得这个计划不是他讲出的。后来，有一次，在市场规划方面我给他一个建议，我在会前把整个规划给到他，让他有一个礼拜去消化，然后他在会议上跟大家讨论，那次就能成功，而且做得很好。 主持人：你觉得他上MBA以后有提高吗？ 阳华衡：只上了半年多，他现在要招一个行政总监，我们公司有三个老板，一个老板管市场，一个老板管技术，一个管生产，大老板管市场，他基本上从市场的角度看问题，而不是从公司全局来看。我问他为什么要招行政总监，职责是什么，有什么样的权力，怎么配合保证公司的顺畅发展。 申晓娜：我想补充一下。我觉得在提高老板提升的时候还有一个感受就是说，利用公司的危机，抓住老板的特点。怎么利用公司的危机呢，比如说我们公司2001年曾发生一个小问题，货仓丢货。当时损失约100多万。当时我就想利用这个危机让老板提高管理，如果平时任何事情都没有发生的时候，老板会说，管理再好，没有市场还是没有钱。不会花太多精力去管理货仓问题。老板有一个特点就是对钱特敏感，就是对数字特别敏感，我就抓住他这个特点，推荐上ERP。说服他的一个理由就是绝对保证货仓数据准确。因为我们在深圳的横岗也有一个工厂，这两个工厂之间经常有往返的物料，每天都有几车，货仓数据以前是手工计账，单据不全，很混乱，导致这一次出事就损失100多万。有可能从横岗货仓里装上东西，半路上司机卖掉了，我们都不知道，就混乱到这个程度。当时我说，如果你上ERP系统，就把物流这一块，把货仓理顺了，一年至少省你300万，我不敢多讲。我基本上是从别丢东西这一个角度，利用老板的心理来跟他做工作的。 当时还抓住第二个问题，我们在横岗每年有几个亿的采购，采购隐蔽性比较强，所以每年至少有上千万的无形的流失，采购不透明。从这个角度，建议老板上ERP之后，采购多少不是采购员自己说了算，以前很多物料买了之后，公司可以用三五年的。 经过两年运作，我们货仓的准确率是97%，电子贵重材料是99%。这一点上让老板放心了。第二在采购控制上，以前老板是东跑西跑，面面俱到什么都管。我们在东莞有个工厂，他要跑东莞，总公司在香港，他要跑香港，在横岗有个工厂，他要跑横岗，在天安数码城有个写字楼，他又要跑天安。每个礼拜一共才七天时间，他连星期天都要上班。但是几个亿的采购他根本审不过来，所以漏洞特别大。现在上ERP之后，用我们老板自己的话说，他每天在电脑前面坐5分钟全都搞定，所有价格都经过他的审定，采购员没有权力自己去定价格，系统里的价格只能低不能高。所以说要利用危机，抓住老板的特点。 主持人：魏屹有没有想到过，你是培训别人的，有没有想过培训自己的老板？ 魏屹：我好像没怎么想过要帮助他，看到这个话题感到有点一厢情愿，你想要帮助他，但是从老板的角度，他有没有觉得自己需要帮助呢？他觉得自己很不错呀，可能除了他自己的内心世界，他在外人眼里标榜的形象是"我还不错的，至少我还比你们都强"。如果想帮助他，有一个前提，你在各方面要比他高很多。 主持人：如果你比他高很多，为什么他是老板呢？ 魏屹：先谈假如是平等，要让别人受帮助，你各方面的知识水平要比他高一个等级。如果在提高老板，有一定是很重要的，就是你要跟他有很强的信任关系，他愿意听你的，他放下自己的架子。要坦诚到一定诚度，他有问题第一个和你沟通，这个信任度很重要。 阳华衡：帮助老板提高，首先要把他的伤口撕开，怎么让他感觉痛苦了，他才会想到提高。 王静：魏小姐提的也是我想问的问题，怎么让老板信任你？只有信任了，才会有进一步的深层的沟通。 田晓梅：你去帮助任何一个人，那个人要愿意接受你的帮助，这是一个前提。男同志像阳先生，给老板揭伤疤，女同志呢可能委婉一些。各有优势。刚才申小姐讲善于利用企业的危机，我觉得还可以拓展一点，可以借助外部、同行或哪个公司出现这个问题了，在合适的场合，说那家公司出现这个问题了，我们会不会出现，我们如果加强一点，就不会产生这方面的损失了。 另外在跟老板提计划的时候要全面、客观、仔细，因为计划交上去很简单，但怎么个执行法会遇到问题，工作要做细致，可执行度与操作性强很重要。 主持人：今天是第一次坐在这里的女性经理人比男性经理人多。女性经理人确实有自己的优势，阳华衡这样的先生把老板的伤口揭开后，你们正好去给他疗伤。 主持人：好，进入下一个话题：方式不同怎么办？不仅仅是方式了，没有两个人是相同的，刚才申小姐也讲到了，性格不同，背景不同，年龄经验不同种种不同怎么办。提出这个问题的比较多，请张戈先讲一讲。 张戈：我在一家德国公司，是跨国企业，100多年历史，是一家家族企业。我的顶头上司是美国人、德国人，文化背景不一样，思考方式就不一样。他们不管任何事情都要考虑全世界，市场发展的平衡与一致性。我是负责中国市场，我就要考虑到我们的产品怎么进入中国市场，怎么迎合中国消费者的口味，怎么快速占领中国市场，虽然战略要跟公司的大战略一致，但中国市场实在太特殊了，跟世界上任何一个国家都不一样，就我的经验来说，我认为需要一个特别的战略来进入中国市场，比如价格就是一个很重要的方面，但是怎么样让公司接受，很难很难。中国价格低了有可能冲击世界上其他市场，但是价格跟竞争对手相差太远的话，确实很难进来，连市场都进不了，怎么谈到扩大市场份额。 怎么帮助他们更好了解中国市场，根据市场的实际情况调整公司战略，更好进入市场。在这个过程中，不管是行为思考方式各方面都体现了差异，举个简单的例子，有时候客户需要见老板，做一些深度合作，这个我就很发愁，客户需要我的时候，我随时就能出现在他面前，但是客户想要老板什么时候来一趟，老板就排不开时间，一拖就是一两个月，而客户这一段时间不用见，但是他们说机票行程都已经排好了。就好像一切以自己为中心，怎么能说服他，这个问题这么长时间一直沟通不好。怎么让他们更深入地了解中国，了解中国市场，根据情况调解战略，取得长足发展，是个问题。