企业策划知识 八篇（下）
整理是策划思维加工的第一步，没有整理就不能确定做事情的程序，没有程序步骤则判断就没有对象，创新也就无从谈起了。
整理的重要性
为了说明整理的重要性，我们引入一则少儿故事——《坏孩子与西瓜奶奶》。 《策划——改变你生涯命运的OK故事》P123，中国经济出版社，2004年1月第1版。
有个坏孩子叫童儿，淘气得要命，偷邻居的好吃的东西解嘴馋，让大人掉进陷阱来取乐……这天他开始打上了西瓜奶奶的主意。
村里有个老奶奶，每年都在院子里种些西瓜，人们都叫她西瓜奶奶。西瓜奶奶每年都把西瓜分给孩子们吃。童儿每年都能吃到西瓜奶奶分的西瓜，但他觉的还是偷吃的西瓜甜。
西瓜奶奶的耳朵不灵，声音小了听不到。于是她拴养了一条狗，一旦院子里进来人，这狗就大叫，西瓜奶奶听到叫声就拎着大鞭子出来，看是否有人进院子。童儿试验了一次，刚一翻墙，那狗就大叫，片刻，西瓜奶奶就提着鞭子出来了。他盘算着时间，从狗叫到西瓜奶奶出门，这段时间很短，他根本就跑不到西瓜地，更不用说再跑回来，又不让西瓜奶奶看见了。
如何不让西瓜奶奶看见呢？一旦让西瓜奶奶看见，即使逃脱了，奶奶告诉了爸爸，爸爸也得毒打他一顿！
童儿想了一计。
一个漆黑的夜晚，他怀揣着一包石头、土块儿，摸到了大墙边。他向院子里抛一块石头，那狗汪地一声就叫起来了，片刻，西瓜奶奶开门出来了。童儿趴在墙外，一会儿，西瓜奶奶没有发现“敌情”，就回到屋里去了。等了一会儿，估计西瓜奶奶上床休息了，童儿又向院子里抛一块石头，狗又叫开了，西瓜奶奶又出来了……西瓜奶奶第三次出来，不是向院子里张望，而是给那条可怜的狗一顿鞭子，惩罚它谎报军情。一会儿，西瓜奶奶气哼哼地回屋了。
童儿这时，翻墙而入，狗还是忠于职守地叫，西瓜奶奶没有理会它。童儿得手了。他把偷来的西瓜埋在了自家的园子里，准备第二天美美地吃上一顿 西瓜。
第二天，童儿起得很早，扒出西瓜，躲在园子的角落里，把西瓜摔开，坏了，这不是西瓜，而是冬瓜！偷错了。更糟糕的是，西瓜奶奶来了，她发现了秘密，原来前两天刚下过雨，童儿的脚印告诉了西瓜奶奶昨天晚上发生过的一切。这次童儿没有被西瓜奶奶“告密”，西瓜奶奶还“奖励”了童儿一个大西瓜。童儿承认了错误，并表示要把心思用在学习上。
这个故事说明了“破坏别人的整理、疏忽自己的整理，都将导致决策失败”的道理。
“外人入——家狗叫——出房门——抓小偷”，西瓜奶奶辛辛苦苦整理的经验，童儿用石头诱发狗叫，使西瓜奶奶怀疑自己的经验，自动地放弃了自己的经验认识，之后，西瓜奶奶的防范能力就彻底失去了。童儿的失败更直接，他连西瓜地和冬瓜地的分界限都没有整理，根本就没有经验。
整理的依据
整理的依据很多，首先是经验，其次是知识，再次是信息，最后是思维方法。任何人在某一具体事务上经过长期反复实践，都可以沉淀出程序性思维，随着时间推移，这种程序性思维变成了一种行为习惯，不必思索，就能自动地按既定程序做事，所以，从经验中整理出来的程序最可靠。各种应用性知识中也包含着大量的程序性内容，如果严格地按照这些知识行事，也会转化成经验，使知识中程序性思维变成策划者的习惯了的做事程序。信息中概念性内容比较多，有些信息包含着做事情程序的内容，这样的信息往往是比较有价值的。思维方法无外乎程序和角度两类，从一个事物的发展过程中获得了程序类的思维启示，可再把这个程序转移到另一个事物中作为认识的参考，可加快整理思维的进程。
从经验中整理出来的程序是策划者优先使用的程序，策划者的经验程序一旦失效，其决策就很难进行下去。军人不怕战败，没有绝对的常胜将军，但他们最怕以往积累的取胜经验作废，从传统的战争形式，转化为信息战形式之后，许多传统战争的程序性思维就会永久地失去作用。美国进攻伊拉克不得不用“五环理论”，这里所规定的战争程序是以往所没有的；商人们不怕生意亏损，但怕所积累的赚钱经验失效。一个人的悲观莫过于在经验失效的时候。在什么情况下策划者的经验最容易失效呢？一是当策划者怀疑自己的时候；二是时代变迁、规律发生变化的时候；三是对手发生重大变化的时候。也就是说，策划者习惯了的“四面定位”和“八方定量”发生永久性变化的时候，从经验中整理出来的程序性思维最容易失效。“江山代有才人出”的根本原因是由于划时代的变化使许多先行者经验失效，先行者的优势消失，使后来者拥有了丰富的取胜机会。
所谓“整理”就是确定做事情的程序过程。
整理的要领
为使整理的结果更好地反映实际情况和客观规律，整理思维的过程需要遵循如下原则：
总原则：专心致志地整理——整理就是整理，要问问题本身是什么？解决该问题的通常步骤和程序是什么？不要问类似是否可行的问题，不要尝试使某个步骤改进。整理的惟一任务就是形成正确的决策环和决策点。人们常犯的错误是把判断和创新过早地引入整理过程，还没有确切地知道问题本身是什么，就开始考虑某些步骤的可行性，就开展局部创新，从而把自己的头脑或决策会搅得乱作一团。所以，我们在整理过程中要时刻问自己——是否还是在整理？是否已经跨进了判断或创新阶段？
在总的原则指导下，还要遵循以下具体的原则：
1．抓两头带中间——突出目的性
一头是自己具有的原始条件，一头是策划目标，抓住原始条件——第一个决策点，考察走向目标的途径；再抓住目标，考察实现目标需要什么直接条件——最后一个决策点，为了具备直接条件，还需要什么间接条件——中间的各个决策点。两头对进，最终汇合在一起，形成一个封闭的途径，这个途径就是程序，就是决策环。初步整理出决策环之后，应从第一个决策点向目标方向贯通几遍，再从目标向第一个决策点贯通几遍，只要各个决策点之间的因果关系紧密，逻辑连贯性强，程序完整，则整理工作即可结束。
2．抓步骤连程序——突出操作连贯性
前面提到：人的整理思维形状有些象光的特征——波粒二象性。“步骤”是间断的，人的行为要一个步骤、一个步骤地进行，和走路是一样的，一步一步地走，上“步骤”与下“步骤”之间具有明显的分界。但同时，上下“步骤”又是连续的，像波浪一样，一波推动一波。每个步骤在时空和操作上都要有相对完整性，步骤的起点和终点要明显，步骤的概念要鲜明。一个步骤的起点必须是上一个步骤终点的直接结果，一个步骤的终点必须是下一个步骤起点的直接起因。所以，好的整理结果，在描述各个决策点之间的关系时，能一气呵成，自然而然，没有丝毫牵强附会的痕迹。
3．抓大问小——层层突破、突出彻底性
旅游区开发决策环系
要善于“打破沙锅问到底”，每个决策点都有可分解性，只要能分解下去，就努力分解下去，力求把整理进行到底，形成极其深入的决策环系统。理论上说，整理的深度是无穷的，所谓进行“到底”是把自己的整理能力发挥到底。我们说，管理上不能越级发布命令，但领导者需要越级了解下属的行动步骤，这样才能使对下属的命令具有针对性，使工作检查减少盲目性。我们把在大决策环的基础上再整理出小决策环，形成多个决策环集于一体的程序体系称为“决策环系
策划知识（六）——判断
好久没有更新了，不好意思了！坛子人气不高，设置回复帖也是为了聚聚人气，望大家见谅！
另外再次强调，这些不是系统的教程，希望大家看过能有点心的启发，就达到目的了。
判断未完，待续……
引例：
沉默而不寂寞的哈默
哈默大家都熟悉。人生关键的时刻往往只在几步，哈默在三十年代初和四十年代初的两次成功注定了他的辉煌人生。
三十年代初，美国在进行着总统大选，哈默研究了大选形势，判断罗斯福能赢得大选。罗斯福竞选总统凭的是他的“新政”主张，按照新政主张，二十年代美国颁布的禁酒法令将被废除。如果罗斯福上台，将推行新政，酒业将兴旺，酒桶将会紧缺，而美国生产木制酒桶的厂家少的可怜。
哈默是苏联通，苏联人愿意喝酒，木材又丰富，制作酒桶是苏联人的长项，价格十分低廉。于是他从苏联采购了大量酒桶准备着。在纽约码头建立了酒桶加工厂，在新泽西州也建立了酒桶加工厂。他的如意算盘打对了，果然，罗斯福当选总统，禁酒法令废除，酒业迅速膨胀，酒桶急剧短缺，哈默的酒桶成了抢手货，大赚一笔。
财富这东西最容易发生马太效应。哈默的酒桶正在畅销的时候，朋友上门拜访，这是一位酒的专家，他告诉哈默，如果把威士忌酒兑上30%的廉价土豆酒精，产量可以一下子增加五倍！而品质不但不减，还要更好喝。哈默断定这是一个更大的生意，他果断地买下一个倒闭酒厂，利用当时过剩的土豆，大量生产土豆酒精，兑出廉价的混合酒，还注册了商标，一上市就赢得了消费者的好评，人们排着队购买，有一段时间还实行了限量供应，每个顾客每次只能买两瓶酒。
有粮食酒谁喝土豆酒？二战时美国的粮食实行管制。1944年，美国决定谷物开放，哈默的生意一落千丈。不过，哈默判断：谷物的开放时间不会太长。所以，他没有对自己的生意失去信心，一直没有间断生产。他的判断又对了，开放谷物的政策只一个月就流产了，他的生意更加红火了。因为许多竞争者在这一个月里转产了。
一叶能知秋
整理以后是判断。整理不全面，判断就无的放失了；但整理虽然全面，判断发生了失误，只要一个决策点判断失误，整个决策将彻底错误。
有时判断中发生的错误是很难察觉的。
你把同事的水杯打碎了，同事不在现场，由于当时有外勤急事，你也走开了。晚上，你想到给同事道歉，但电话打不通。第二天上班，你去得很早，想在第一时间道歉。你的同事进门看到你没有打招呼，还气乎乎的。你想，不就是一个水杯吗？至于这样吗？于是，你就大骂外面的一只狗小心眼儿：“有点动静就过敏……”。而实际上，你的同事根本就不知道你在说什么，他的水杯本是想扔掉的，很长时间不用了，甚至他根本就不知道水杯被你打碎这件事。他昨天晚上在电话里和对象吵架，满心的不愉快，嘀咕着要离婚。早上上班时，大脑仍然还沉浸在打架的情节之中，没有注意任何人。而你气得够戗，午饭也没有吃，胃病也犯了，到医院看病，遇到一个劣质大夫，说你得了胃癌，怀疑是晚期，你被吓得要死，赶紧写遗书。人之将死，其言也善，你主动找到那位同事，承认错误，把不是错误的错误也承担下来了。同事疑惑地听你说完，然后笑着告诉你，他什么也不知道，现在他和对象的关系恢复了，原来他们两口子只是有点误会，你和同事又是一场误会，你再深入下去，医生也在和你开玩笑。许多错误决策源于判断失误。本节专门谈谈判断问题。
判断首先要有参照系，没有对比就没有判断。判断一个人的价值，人们习惯于以貌取人，象小孩子一样，看电影，好人坏人一目了然。大人有时仍然停留在孩子的判断水平上，长得漂亮的女人、长的憨厚的男人都能在第一时间给路人留下好感。长相差一些的，要博得别人的好感就成本高了，他（她）必须展现出内在的美好，需要有展现的机会，需要有展现的时间。所以，在一个地位相当的人群中，我总认为那个长相差些的很可能是最优秀的。可能我的这个判断原则也是偏见。
一般地，判断的参照系由四个方面构成：理想、条件、对手、标准。
首先，判断是在利己的思想环境中完成的，其突出的表现是看决策点是否符合自己的理想。一家省会的报纸在省城的发行量很大，日子过的很好，突然省级的同类报纸出来了，人家全省发行，发行量迅速超过了省城报纸的发行量，于是省城报纸就感到危机，就感到自己一无是处。我看他们的毛病出在了理想上，理想就是有道理地去想，他们想的没有道理，一百多万人口的城市，你销售到三十万份报纸，已经很理想了，人家省际报纸是在全省的规模基础上确定目标的，你和人家没有可比性。人既不能强求别人，也不能强求自己。我们经常看到体育比赛所倡导的“比出自己的水平”，一切理智的人都应当记住这句话：只要把自己的价值实现了就可以了。追求不等于理想，追求是未来的事，是努力方向，理想是你当前价值的上限，把未来理想预先树立起来，成为远大理想，理想就转化成了追求。企业家的理想应当是使自己拥有的资源实现最大的价值，学生参加考试的理想应当是发挥出自己的平常学习效果，艺术家演出的理想应当是充分展现所积累的艺术功底……。
其次，判断要依据决策当时的主客观条件。你要向航空公司供应材料，正赶上911事件，航空业一片萧条，市场条件比较差，你应当修正自己的理想，同时你须替航空公司判断一下未来的市场形势，争取比同行看得更透彻，决策更富有未来优势；你想把一个生意促成，正当要签定合同的时候，对方公司老板被抓进了监狱，没有人和你签定合同了，你抱怨也没有用，你应当把抱怨的时间用在进一步的判断上，判断一下这个老板和这个公司的未来情况；遇到一个绝佳的生意机会，而你正在聚精会神地在工地指挥大会战，工地离开你不行，你只好放弃这个生意机会，因为你没有精力做的更多，好事有很多，你都能做？有些人凡是好事都想参与做，最终一事无成。我们求人办事，与人合作，这些涉及委托环节的事务，不能仅仅靠对方表态和对方能力来判断是否可行，一定要再深入判断一下对方是否有精力条件，你不要自认为与局长关系很好，他能帮助你解决问题，你可知道和他关系密切的人有多少？比你所求的事更重要的事有多少？
第三，判断要考虑竞争对手因素。不要认为自己不行，只要其他人尚不敌你，你就行；不要认为自己胜任，只要有比你强的伙计存在，你就不行了。在一次重要的冰箱性能评比大会上，一个强势冰箱厂家在评比结果中落后，一个弱势冰箱品牌获得了头名，什么原因？弱者专门为这次大会奢侈地赶制了高性能冰箱。判断时，你不仅要考虑日常状况下的竞争强弱关系，还要考虑到对手在局部环境下的倾力能力。战略上要藐视敌人，战术上要重视敌人，这是一句老生常谈，可是违背这个原则进行判断的人太多了，绝大多数企业老板不能正视竞争对手的能力，更有甚者，有的采取鸵鸟政策，把对手的产品技术说的一无是处，而实际上他们根本就不了解对手情况，是不想了解？还是懒的了解？还是不敢了解？还是心里知道嘴上不说？
与对手比较应当系统全面，主要三个方面——潜力、实力、势力。发现对手有闲置的厂房，你和他们在生产上竞争就要格外小心了，他们会更容易再上几条生产线，这就是潜力。孩子小学学习成绩不好，但如果孩子的潜力没用上，大量的时间用在玩具上，到了中学，自觉后，可能会成绩后来居上。冷战，美国战胜苏联，根本原因是美国民间有潜力储存。精明的公司善于潜力管理，不断投入技术开发，不断地挑战自我，使产品技术档次提高到客户期望值之上，然后把次好的产品投放到市场，不怕客户不满意，只要没有别的产品更令客户满意，自己的产品就能够畅销，当对手开发出可以匹敌的产品的时候，再推出更好的产品，这有点儿象乌克兰著名的撑杆跳高运动员布博卡的战术，能一下子跳出6米10的高度，不，只要6米01能破自己的世界记录，就只跳6米01，留下空间，一次一次地破世界记录，一次一次地领奖金。你公司中最高学历是大专，你就没有必要把研究生学历拿出来，拿出本科学历就足够了，你若是拿出博士学位来，人家还不把你当成怪物？如果判断出对手的潜力所在，你在竞争中不让对手发挥出潜力就算奠定胜利基础了。如果发现自己有潜力，就留着潜力，一点一点地发挥出来，使竞争优势得以持续下去。
实力是综合出来的，“综合实力”是惯用语，做一件事，十个决策点，十个步骤，你七点强于对手，那么你就比对手强。旅游区开发步骤有六个：交通、观光、购物、餐饮、娱乐、住宿，你有任何四点强于对手，你的实力就强于对手。你会问：“我的旅游区在交通和观光上特别强，比对手强很多，但其他四点不如对手，差得不是太多，我可能比对手强”。你这是一种理论设想，而事实上，游客按旅游半径分类性很强，不同交通条件决定了争取游客的对象的分别，同样争取大连游客，旅顺博物馆不会把北京长城作为竞争对手。
有实力还得会用，还得会竞争，不然强大的实力也有发挥不出来的时候。2000年夏天，受二板上市规划的影响，各种会议经营商集中在二板上市的题材上进行会议产业竞争。科技部、大连市政府和香港联合交易所举办二板上市融资洽谈会，内容是介绍科技二板上市的条件和评估原则，分科目具体指导科技企业做二板上市的准备。从举办单位的背景和设置的会议内容看，与同期同类会议比较，本来实力很强，举办会议的绝大多数步骤都明显地强于对手。组委会发出招商广告，主题是“上市的路不止一条”，报名情况不好。他们咨询我，我说你们的广告没有发挥出会议应有的实力，人家只有自认为自己具备了上市条件了才能到你这里报名参会，这样的企业太少了。你的实力在于系统地指导人家正确地走向上市的目标，我给他们的广告加了一句话，“上市的路不止一条，你离上市还有多远？”实力就体现出来了，那些虽然自认为不够上市条件，但想测量、估计、掌握一下离上市的距离的好奇性企业就来了，这样的企业是一个多数群体。
还要与对手比较势力。势力是能够把力量举起来并产生对外心理影响的能力，美国经常把原子弹举起来，让没有原子武器的国家害怕，现在又把防范原子弹的武器举起来，让那些有原子武器的国家害怕。任何武器，爆炸了就不可怕了，总象即将爆炸的样子最可怕，这就是势力。微软到中国抛出来个维纳斯计划，喊一声，中国软件企业就把软件市场调查分析结果全部奉献出来了。品牌的最突出的作用就是可以把实力转换成势力，进而把实力放大。没有品牌的企业，可以借助别人的相关的品牌影响，实现势力效应。一次，一家公司要在一个开发区上项目，要争取一些优惠政策，最优惠的政策是由开发区管理委员会主任掌握的，如何在最短的时间内接触上管委会主任，并使他自觉地把优惠政策承诺下来呢？自己的企业是一个无名之辈，请不到管委会主任。老板有一个朋友是一个国家级银行的信贷局长，于是，老板制造一个场面，在开发区召开一次项目论证会，请了几位专家，还请这位信贷局长的朋友参加会议，专家、来宾邀请好后，形成一个文件递给管委会主任，邀请主任出席专家论证会，邀请函中格外强调了国家级银行信贷局长参加。管委会主任尽管尚未听说过这家公司的名字，但他看到大银行的信贷局长参加，顿觉来头不小，这位主任马上确认将参加这个会议。会上，信贷局长为朋友公司说了不少好话，不能给朋友贷款，还不能说几句好话吗？大家都说项目好，管委会主任也跟着说好，论证会总要是有最终结论的，在事先拟好的文件上，写上了“开发区应当给予……的优惠政策支持”一段，让与会的专家、领导签字，签字的顺序是先专家后领导，前面的专家领导都签字了，最后轮到管委会主任，不知道管委会主任看没看有关申请优惠政策这一条，反正是签了字。签了字就得兑现，这个企业如愿以尝地获得最优惠的政策支持。有意思的是，他的银行局长朋友认为这个企业能请来开发区管委会主任亲自地、自始至终地参加论证会，认为这企业在当地的社会影响力不小，在论证中也认为项目不错，回去后跟上级领导汇报了一下……，竟然在项目启动阶段给这企业相当的贷款支持！这是老板做梦也没有想到的。这就是势力的作用。你和人家实力相当，但人家比你有势力，你就要小心了。即使实力不如你，但人家善于造势，你也有可能竞争失败，诸葛亮就曾经用“空城计”造势，吓退了实力强劲的曹军。
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Post By：2007/1/22 12:14:01 [只看该作者]
