主题：质疑！质疑！麦肯锡的“7点声明”

　　自从麦肯锡在中国市场操作的王府井百货、康佳集团、乐百氏集团、联想CDMA、实达集团等系列咨询项目失败后，一时间顿时在国内业界掀起一阵疾风骤雨，舆论也是一片哗然，一片“打倒”、“赶下神台”之声不绝于耳。 　　但是令所有的人们感到惊异的是，麦肯锡对于这些早已尽人皆知的被业界传得沸沸扬扬的失败案例竟然充耳不闻，其反应显得异常的“低调”，一律不予回应。 　　仍旧自顾自的在利用自己的吸引客户的大招牌招徕着企业客户的光临，依然有着一些企业怀着不同的目的与麦肯锡联姻。 　　但是终于有一天，麦肯锡似乎显得有些无法忍受了，虽然麦肯锡的回答是：不接受媒体采访是麦肯锡的全球媒体策略。 　　但是自从接受中央台采访的那天起，麦肯锡对媒体极其差劲的驾御能力就已表现出来。对于媒体炒作的“兵败”问题，麦肯锡甚至没有采取任何行动——没有澄清，没有维护，没有修补。 　　直到发现自己已是身处绝境时才草率地发表了《七点声明》，似乎这样就已经足够给全国的媒体和所有的关注者一个有效的说法。可是当我们过细的玩味这份所谓的“7点声明”时，却无奈的发现了许多不尽人意之处。 　　第一，麦肯锡如是说：作为客户，1998年的实达完全符合其对客户的选择标准。潘望博指出，并不是所有希望咨询的企业都能够获得麦肯锡的合作，麦肯锡关注的企业具有以下特点，处于迅速成长期，有与国际交流合作的愿望，具有一位得力的，能够贯彻改革方针的领导人。 　　质疑：其实，我们已经通过这位麦肯锡资深高层的嘴里，发现了一个可笑的自相矛盾的观点，既然实达完全符合其对客户的选择标准，那么就意味着凭借麦肯锡多年的从业经验和对实达集团的细致考察，认为实达项目是可以被其操作成功的了。 　　因为正如其所说：“并不是所有希望咨询的企业都能够获得麦肯锡的合作”的原因就是如果有些企业即使它们非常希望与麦肯锡合作，但是因为他们的企业条件达不到麦肯锡认为能够操作成功地标准或称先决条件，因此为了保证项目的成功，麦肯锡宁肯放弃挣钱的机会也坚决不会与其合作。 　　那么既然实达集团是麦肯锡经过甄选后认为有把握的客户，为何依然惨遭失败？ 　　麦肯锡的就此给出的另一个条件是具有一位得力的，能够贯彻改革方针的领导人。其实话里话外的意思非常的明显，因为当时的实达没有一位得力的企业领导人，很难贯彻执行麦肯锡开出的“洋药方”。 　　因此，在麦肯锡于实达前总裁叶龙联手召开的 所谓“澄清”发布会时，叶龙说：当时，自己作为总裁有点年轻气盛，把一切想得过于简单了，本应花1年时间做的事，要想在3个月内就完成显然不太可能。 　　叶龙的“精彩回应”似乎恰如其分的为麦肯锡的观点作了一个精彩的注脚。可是，这个迟到的注脚却始终让所有人都感到有些“作秀”的嫌疑， 　　如此“双赢”有意思吗？ 　　其二，麦肯锡如是说：麦肯锡没有向业界或媒体回答与客户有关的任何问题。作为咨询行业的国际公司，麦肯锡努力遵守该行业的从业准则，即为客户保守商业秘密。 　　质疑：诚然，作为一家咨询公司，为客户保守商业秘密的行为时应当遵从的商业道德，这本来无可厚非。可是我们已经看到，王府井项目失败了、实达项目同样失败、乐百氏项目难辞其咎、康佳巨亏换帅……，毫不夸张的说，关于麦肯锡的这些客户因何失败的原委，就算业内诸多同仁不知道十分也明了八分，有何秘密可保？ 　　可是我们也曾经看到麦肯锡拿着些成功的案例四处广告，对于失败的项目为何找块挡箭牌试图三缄其口？难道麦肯锡的准则是对成功的案例无秘可守，失败的项目就以此推托吗？ 　　就算是此话可依，既然你要替客户保守秘密，那么又何必最后把客户的前总裁搬出来“自爆短板”呢？而且甚至让人们觉得当时实达对叶龙委以董事长兼总裁的重任根本就是一个大大的失策，显示了实达的董事会那么的缺乏识人用人之道。这难道就是麦肯锡替客户保守商业机密的行为吗？ 　　掩耳盗铃，有什么用？ 第三，麦肯锡如是说：作为管理咨询公司，麦肯锡为企业提供的意见都是以事实为基础的，而非凭经验或感觉而来。同时，所进行的每一个项目也都有清晰的界定和目标。 　　质疑：既然如此，证明麦肯锡对每一个涉及项目的利益方都进行了深入细致的调查和研究了，实在绝非凭经验或感觉而来。 　　那么，我们请问在联通项目中，麦肯锡拿出的：争抢中高端用户市场，凭借CDMA公认的技术优势——争抢中高端用户市场，走高端路线、一年发展700万用户的目标为何其结果是推广数月后，CDMA网发展的用户只有将近100万，与联通最初预定的400万—500万的用户目标相去甚远，更完不成年底700万用户的目标？ 　　理论化的评估了市场格局，认为凭借CDMA的技术优势实现差异化的竞争卖点，能够获得一个与移动同样高度的竞争平台。想当然的给出一个“理论化”的定位：“高技术含量、高价格、高端用户”这个“三高”战略。可是事实证明，这个定位是错误的，因为大多数中高端用户群体都不会仅仅因为CDMA这么一个技术而放弃中国移动较之联通更大的网络覆盖和服务。 　　连消费者会不会因为联通CDMA的技术优势而从中国移动退网，到联通再花几百块钱再入网都没有搞清楚，把移动用户的忠诚度的转移看得很容易，而轻视了移动为了保持顾客忠诚度施行的客户服务的作用。如此业绩，谈何有清晰的界定和目标？ 　　再说康佳项目，这套以“组织架构和考核激励机制”为重点的方案。麦肯锡建议：完善激励机制、试行员工持股。麦肯锡指出，康佳集团上上下下都是被考核的对象，每个人都有固定的考核指标，并把考核指标量化，自上而下进行统一的考核制度，并从老总开始执行。在组织构架上，麦肯锡建议，把康佳当时的家电生产销售、手机生产销售及海外市场三块业务集中起来管理，施行事业部制，使经营管理重心下移、减少管理层次。 　　结果，当这套方案贯彻到公司执行后，才发现了其中的致命问题，由于对康佳的企情缺乏足够的了解和深入论证，以至于出具的方案与康佳多年来形成的企业文化和考核标尺产生冲突，一些足以推动企业“核心生意”的部门和人员因为考评标准过于僵化而导致业绩积极性反而较以前减退。 　　而在组织构架的改革上，由于管理重心的突然下移，各事业部骤然脱离集权式管理，只得重新制定自己的发展规划、更新管理工具，自行实施市场计划，其结果就是导致了不但上下脱节就连部门之间的协调配合也产生了混乱。 　　而大力拓展农村市场的建议， 康佳投入了数亿资金，无论从覆盖面还是销售网络的渗透都没有达到预期的效果。而迅速膨胀的销售队伍却使康佳的营销成本大幅度上涨。加上彩电行业因为连年的价格战导致全行业利润率的降低。2001年，康佳宣布亏损6.998亿元。 　　一年时间亏损近7亿，就算对于康佳这样的中国超大型企业来说也实在可算是“生命中实难承受之痛”，对此麦肯锡对于项目的清晰的界定和目标又何在？ 　　没有事实依据的“豪言壮语”拿来做甚？ 　　第四，麦肯锡如是说：作为拥有70年历史的相当成熟的咨询企业，麦肯锡坚信西方的管理理念完全能够在中国企业中实施，而且目前正有中国最优秀的企业在运用这些理论。 　　质疑：我们十分清楚和明了，麦肯锡这家世界级的咨询公司的确是想当成熟，具有非常丰富的操作各类咨询项目的经验，我们也完全相信，经过一段相当时间的磨合后，麦肯锡一定会把西方的管理理念完全的在中国企业中实施，但是目前我们所看到的是麦肯锡的这些理论和方法，却依旧在这些中国最优秀的企业中频频遭遇雷区。　 　　譬如在王府井“百货业大连锁经营”项目中，麦肯锡建议王府井百货大楼引进“国际先进的管理经验和体制”，吸引外籍管理人员进入王府井任职。同时，“有必要加强连锁经营的数据化管理，建议引进先进的连锁企业管理软件，实现信息技术，实现信息化管理使得连锁企业的管理更加趋于规范化、科学化。” 　　于是，在麦肯锡的牵线搭桥之下，与美国安达信公司一起，将美国JDA软件系统引入王府井。JDA软件系统引入不久，意想不到的情况发生了，王府井方面就发现麦肯锡与安达信引进的JDA软件与王府井当时的经营现状格格不入，集团的整体运营状况并没有得到根本性的改变。　 　　对此业内权威人士称：JDA系统能做到高度集中管理，在总部控制方面具有很强的功能，但是，国内百货商场多为综合性百货，与国外专业化经营有所不同”。言外之意已经很明显：麦肯锡缺乏对中国百货业的深入了解。直接拿来在欧美的管理系统克隆过来，以至于造成与客户的经营现状格格不入的状况。最后，王府井百货对媒体的回应更直接： “不太适合”！ 　　何为“不太适合”？一言弊之既是：根本不能用！可惜，王府井百货无疑完全符合麦肯锡的中国最优秀的企业的目标对象，但是与麦肯锡“坚信的西方的管理理念完全能够在中国最优秀的企业在运用”的声明对照，却同样显得有些格格不入。 　　奈何！70年历史的相当成熟的咨询企业同样在中国这块跨国公司的“淘金地”“老兵碰到新问题”还能“坚信”什么？ 　　第五，麦肯锡如是说：麦肯锡中国公司已经有7年的发展，在为60多家客户提供的解决方案时，都是深入到客户中，结合了中国特色及企业独有的特点设立的。在麦肯锡中国，80％的雇员是在中国长大，并同时受到中西方文化教育的，这些管理人员了解中国文化，并能够与客户保持较好的沟通，使咨询效果最佳。 　　质疑：好一番“真情告白”，“在麦肯锡中国，80％的雇员是在中国长大，并同时受到中西方文化教育的，这些管理人员了解中国文化，并能够与客户保持较好的沟通，使咨询效果最佳。”话里话外的意思就是“麦肯锡已经货真价实的实现了本土化”，这实在是对这些年中国业界的一片“洋咨询水土不服”之声的有力的反击。 　　但是当我们反观麦肯锡操作实达的案例时，我们看到，在麦肯锡出具方案后，出乎实达和麦肯锡意料的是，执行咨询方案的过程困难重重。新方案要求实达由个人权力式管理方式向程序化管理方式转变，与公司原有的管理方式和决策管理层有根本性冲突。 　　而实达也发现管理过程中协调步骤的增加和无休止的会议，反而降低了公司的沟通效率，致使营销系统运营的效率不升反降。最后，实达终于难以继续承受销售下滑的压力，被迫返回原有的管理、营销体系，麦肯锡在实达的方案宣告失败。对于麦肯锡，实达的感觉是，麦肯锡公司的理论功底甚强，但操作能力太差。而且因为该方案价格偏低，麦肯锡并未参与实施，只开了两次讨论会。麦肯锡的个性化服务、中国特色适用性受到了严重挑战。 　　因此，尽管麦肯锡四处在宣扬自己的本土化，但是本土化仅仅是 “80％的雇员是在中国长大，并同时受到中西方文化教育的” 难道这些所标榜的本土化人才结构和本土化口号吗？显然不是！本土化应该是案例经验和数据库的本土化。可是，麦肯锡在中国那仅有的几年的积累够吗？明显不够！ 　　其实就麦肯锡公司而言，其在国际视野、数据平台、分析工具、品牌影响力等方面都能形成高屋建瓴之势，任何本土化咨询公司都难以望其项背。但他却始终与中国及中国企业有着文化隔阂。仅仅标榜着员工的本土化是绝对不够的。 　　笔者不小心听一位在国内某著名家电企业任高职的朋友说：“其实我们看到的麦肯锡派来的咨询顾问，可能到我们车间里管理一个班组也管不下来……” 　　第六，麦肯锡如是说：无论什么样的企业，实施改革都是困难的，极具挑战的，而且，麦肯锡为任何公司制定的计划都是动态的，可根据企业的变化进行调整。 　　质疑：此话确实，任何一家企业实施改革都是困难的，极具挑战的，而且企业的经营走势也总是不断的呈现动态的特征，正如麦肯锡所言：“麦肯锡为任何公司制定的计划都是动态的，可根据企业的变化进行调整。”，这充分说明麦肯锡的项目视野还是相当有水准的。 　　可是我们也不能不看到，目前的中国企业，基本上还都处在一个个的成长阶段的刻度下，无论是从资本实力，还是从企业长期赖以发展的组织机构都对一些尽管理论与方法上头头是道的方案都会出现难以避免的抵触和暗流汹涌的抗争。 　　而且尤其是企业的资本实力，也实在难以承受麦肯锡这样的动辄大肆花费数千万数亿来赌！譬如康佳项目，麦肯锡的方案实施的后果却使得亏损高达6亿多之巨，试问这样的结果就算大型如康佳能够经得起几次？ 　　再说“麦肯锡为任何公司制定的计划都是动态的，可根据企业的变化进行调整。”，理论上确实如此，可是事实呢？我们看到乐百氏的方案就是经过麦肯锡的所谓调整后最终业绩依然的。 　　麦肯锡的价值1200万的“乐百氏战略蓝皮书”建议“造就中国非碳酸饮料市场的领导者。并且明确的告诉乐百氏：“只有进入非碳酸饮料市场才是正确的方向”、“进入碳酸饮料市场没有出路”。于是乐百氏的“今日可乐”胎死腹中。乐百氏转而进入了“非碳酸饮料”的茶饮料。 　　而同时乐百氏的老对手娃哈哈以“中国人自己的可乐”的强大广告声音和巨额宣传投入进入了碳酸饮料领域，推出了娃哈哈“非常可乐”。娃哈哈的非常可乐取得了巨大的成功。根据中国饮料协会统计数据，娃哈哈非常可乐的销量当年已超过60万吨。从而在中国碳酸饮料市场，非常可乐已与可口可乐和百事可乐经形成了“三足鼎立”割据一方之势。 　　乐百氏的茶饮料却并没有像麦肯锡在“蓝皮书”中预计的那样“一炮打响”。于是，1998年也就成为了乐百氏的“灾年”，当年乐百氏的市场增长速度从前一年的85.3％大下滑到33.3％。 　　但是此时，麦肯锡还继续给乐百氏打气：大约的意思是，要成为“非碳酸饮料市场的领导企业”就要有所舍弃，目前的亏损只是过程中的“舍弃部分”。 　　请注意，此时麦肯锡为乐百氏提出了走合资道路的调整方案：麦肯锡建议乐百氏建议一定要走合资之路，与跨国大型公司联手来占领中国“非碳酸饮料市场”。在两难之中，乐百氏最终决定听取麦肯锡的建议，走合资的道路。 　　于是麦肯锡为乐百氏大力推荐了世界最大的非碳酸饮料企业法国达能公司作为理想的合资对象。2000年3月，乐百氏于与达能公司签订了合资协议。按照合资协议，达能控股乐百氏92％股权。 　　令何伯权没有料到的是，合资后，公司的业绩依然不理想。2001年11月乐百氏总裁何伯权和杨杰强、王广、李宝磊、彭艳芬等五位创业者将集体辞职。正如何伯权书面讲述了此次高层变动的原因那样—— “与控股方达能对公司今后的发展战略的认识发生了严重分歧，而公司今年的业绩增长亦没有达到预期的目标。” 无奈老何只能无限悲怆的发出：“这是中国加入WTO之后我上的第一课，合资当初的确没有意料到如今的结果。”的哀叹。 　　请问，麦肯锡对乐百氏方案的调整的作用有多大？ 第七，麦肯锡如是说：麦肯锡在中国已经积累了相当多的经验，同时，麦肯锡与中国客户都保持着长期的合作关系，最好不以短时的变化衡量其项目的优劣。 　　质疑：就此我们不禁想质问麦肯锡一个问题：什么叫做“最好不以短时的变化衡量其项目的优劣？”这些中国企业经得起这样的“短时的变化”？王府井的500万咨询费可能还是出得起的，可是一场搅动全集团的“改革”需要花多少钱，估计没有一亿也有数千万吧！这种 “短时变化”经得起多久？ 　　康佳集团项目一年时间就造成全集团裁员3000多人，亏损6.998亿元的结局，就算康佳有总资产100多亿元，净资产40亿元，又能经得起多久的这般“短时变化”？ 　　麦肯锡操作的乐百氏项目使得乐百氏的市场增长速度从前一年的85.3％大下滑到33.3％。滑坡高达50%以上。而且更致命的是使得原本与娃哈哈并驾齐驱的局面被打破，乐百氏在中国饮料市场从此落在了娃哈哈的后面。而乐百氏的东家总裁何伯权和杨杰强、王广、李宝磊、彭艳芬等五位创业者集体辞职，企业最终易主。试问这样的“短时变化”乐百氏经得起几回？ 　　实达付出的昂贵的学费，不仅仅是这300万元咨询费，更多的是由于机构重组的流产，给整个集团在管理上、干部的心态上带来的影响和冲击，有形的和无形的，更是说不清。大量的应收账款、物资、库存的积压，由于机构调整中的交接不清和混乱，形成了一笔笔在子公司与分公司之间说不清的烂账，最后在整体上造成了高达1.3亿元的巨额亏损直至最终被戴上“ST”帽子，试问这样的“短时变化”实达还能经得起第二回吗？ 　　其实，我们也非常清楚，麦肯锡的确在欧美国家的超级大型企业的项目中取得了成功，也许那些资本雄厚的企业的确能够经得起麦肯锡的“短时变化”，但是请注意，这些中国企业无论哪一个都实在难以承受这些动辄数千万甚至数亿的“短时变化”！ 　　记住，中国的许多所谓的大型企业在实力上甚至还不如你麦肯锡的资产，何必强迫他们去承受你的这些“短时变化”？ 　　无疑，从麦肯锡的角度来看，我们似乎应该完全理解麦肯锡发表“7点声明”的苦衷，因为“不谈某个具体案例的操作、不透露客户的名单、不评价别的公司等等。麦肯锡为自己设计了一层很好的“壳”。” 　　可是我们又不得不奉劝麦肯锡这位“咨询之神”：虽然“失败”这个词被几乎所有人认为是一个“不祥”的，“晦气”的，几乎没有人愿意提及它。可是不愿意归不愿意，而在实际生活中，“成”与“败”却总是相伴相随的。就连力拔山兮气盖世的西楚霸王、英武盖世的关云长，也留下了自刎乌江、败走麦城的千古遗憾。 　　自古以来，先贤们就不仅看重成功而且更重视失败，还留下了“吃一堑长一智”的至理名言。正视“败”、看重“败”，并不等于喜欢“败”，实战中就一定“败”，而是客观而辩证地认识胜与败的关系，善于从“败”中汲取教训，进而努力转败为胜，从这个意义讲，知“败”者才可能少败而多胜。 　　问题是，面对失败是文过饰非，遮短护丑，高枕无忧?还是吸取教训，找准“病根”，吃“堑”长“智”?截然不同的态度反映了两种泾渭分明的“成功素质”结果必定大相径庭。掩饰失败，不敢言败，必然陷入失败的泥坑不能自拔，永远走不出失败的怪圈和阴影，一败再败，直至惨败破产倒闭。正视失败，对症下药，就能避免重蹈覆辙，走向成功，这就是"失败乃成功之母"之道理。 　　如果对自己的失败产品百般护短，担心亮“丑”会砸了牌子，丢了市场，毁了信誉，压根儿就没有主动“曝光”的勇气。这种逃避失败的心态怎么可能激发创新之动力呢？经营企业没有一劳永逸的赢家，失败不可避免，关键是对待失败要有正确、明智、虚心的态度。　 　　相信麦肯锡在中国市场的这些失败，无论是由于什么原因造成的，都应该是一次使其获取在这个还相对“陌生”的市场取得更大成功的养分的极好的机会。 　　别再发这些文过饰非的“声明”了！ 　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者: 李海龙， 为香港索瑞斯管理咨询公司首席顾问，联系电话：0773--5856159、013978371319，电子邮件：lihailong43@vip.sina.com