主题：管理者的八大误区

第一大误区——不承认责任就在自己身上 首先，我们应该看一看企业是怎样取得成功的。企业成功的基本因素有 哪些？关键在哪里？ 下面这五个因素对任何企业成功都是至关紧要的：提供优质产品或独家 产品；时机选择得当；资本雄厚；人才济济；有效的管理。 如果管理这一环不得力，就不可能作出关于设计、生产有特点的产品以 及选择适当时机把这些产品投放市场的正确决定。一家公司只有管理得好， 才能吸引优秀的人员并把他们培养成才。每一个高瞻远瞩的经理都认识到， 一家公司中利用得最不够的因素，是该公司的人的潜力。作为经理，我们有 责任把这个巨大的潜力充分发掘出来。 美国一家大公司的总经理曾经说过：“把我的资产都拿走吧，但是请把 我手下的人留下。五年后，我将使拿走的一切失而复得。”上帝决不会把成 功恩赐给一个企业。企业的成功是通过管理部门诚实、负责、积极地努力而 取得的。一个企业要想继续取得成功，该企业的管理部门就应该那样做。因 此，我们可以说，成功的关键在于管理。 在企业里，管理部门对每一件事应从开始抓到结束。要想企业有效地运 转下去，管理部门必须负起责任来。哈里·杜鲁门担任美国总统时，他的椭 圆形办公室里有一块牌子，上面写着“责任就在这里”。每个经理都应采取 这种态度。如果你对部下的表现不满意，请不要责怪他们，因为错误就在你 自己身上。如果你对公司的营业额不满意，请在自己身上找找原因，而不要 只是到市场上去找原因。如果你对公司的赢利百分比不满意，请不要归咎于 通货膨胀，而应严肃地看一看你自己是怎么干的。管理部门必须承担起责任。 你要是推卸责任，就永远无法取得成功。领导艺术高的经理承认自己对事情 的结果负有责任。 每当经理们发现自己处境因难和发现危险信号时，我们常常听到他们 说，“我的公司情况不一样，我管辖的部门情况不一样。”这是骗人的鬼话！ 就外因而言，没有一家公司或一个部门有“不一样”的情况。一个经理要是 讲那样的话，可以骗自己，但骗不了别人。他那样讲的意思是：“嗨！不要 用评价别人的标准来评价我，不要象衡量别人那样来衡量我。如果你那样做， 我就要承担责任。如果你同意关于我管辖的部门情况不一样的见解，那么， 那使我管辖的部门失败了，也没有我的什么责任。” 重要的是，生活中有两种选择——是干还是找借口。至于你本人是赞成 干还是赞成找借口，以及你是赞成部下干还是赞成他们找借口，得由你来作 出正确的选择。 根据不同的选择，你会采取截然不同的态度。但是这两种选择中只有一 种选择能获得成功。认为内因是起主要作用的人主张干，这种人承认对自己 采取的行动、获得的成功和遭到失败都负有不可推卸的责任。这种人懂得， 如果对自己采取的行动所收到的效果不满意，那只需去“照一照镜子”，亲 眼看一看问题在哪里。 另一种人则不承认他们对生活采取的态度负有责任。这种人惯于为自己 找借口，总是把自己的失败归咎于外因。 至于一个人会遭到怎样的失败，我们可以通过一个公式来预测。这个公 式是：人们越是愿意接受社会可以接受的借口，其失败的可能性越大。认为 外因是起主要作用的人比比皆是。这种人找出的社会可以接受的借口，能装 订成一部多卷本的“大作”。他们常用的借口归纳起来有这样几点：“要不 是我的十几岁的小女儿拖了后腿，我是会获得成功的”：“我告诉你，要是 利率不大起大落，我准会成功”；“要是总公司的管理部门不制定那样的政 策，我们分公司肯定会成功”；“要是没有这样或那样的原因，我们准会成 功。”细心听一听认为外因是起主要作用的人找出的种种借口，你会发现， 这种人把自己摆在受害者的位置上。在他们看来，作为受害者，他们有理由 要求别人给予同情。也就是说，他们对发生的事情不负有责任，从而逃避对 自己的失败应负的责任。 你要是敢于承担责任，一个重要表现形式是，你敢于承认自己不是什么 都懂。懦弱的经理决不敢说”我不懂”这三字。相反，他们却对部下说，“关 于那个问题，我过一会儿再跟你谈。”为了找出答案，为了不丢脸，他们常 常为此白费半天时间。有的经理甚至甘愿丢丑，他们对部下说：“如果你自 己能找出答案，我想它对你更有意义。”还有的经理在回答部下提出的问题 时干脆连蒙带猜，寄希望于自己猜对。 看来所有这些做法都是愚蠢的。鉴于人类的知识量每十年增加一倍，上 述做法尤其是愚蠢的。 我们如果回避问题，回避现实，不懂装懂，那就说明我们还不成熟，而 成熟是任何领导人必备的条件。 我们每一个人在大庭广众之下给人留下的是一种形象，但是我们还有另 一种形象，即我们在私下承认的自己的本来面目。我们在大庭广众之下留下 的形象越接近于我们本来面目，我们就越接近于成熟。 有些经理还不成熟，他们感到不得不给部下留下自己什么都懂、什么问 题都能解决的形象。这种人过不了多久就会失去部下对自己的信任，从而毁 掉自己的领导能力。 称职的经理在碰到部下提出自己也解决不了的问题时往往这样回答：“你 提出了一个重要的问题，我们必须找出答案；看看你能不能从某某人士那里 得到答案。”这寥寥数语不但对部下的工作给予了指导，而且还对部下表示 鼓励和赞赏。这种经理相当成熟，会受到部下的敬重。 第二大误区——不提高部下解决问题的能力 企业管理的一个主要目的是：使企业在时过境迁、雇员变动、经理因故 不司其职的情况下仍能继续正常运转。一个管理得好的企业，即使其雇员换 了一茬又一茬，其经理暂时或长期因故不司其职，也能继续成功地经营下去。 这就是说：在你外出吃午饭、参加专题讨论会、出差、度假或短期生病期间， 你管辖的部门应当继续正常运转；另外，即使你因调任他职、退休、生病或 去世，长期不过问公司的事，也不应导致你的公司倒闭。如果你的公司因上 述原因倒闭，那么你就忽视了一个经理应当履行的职责。 毫无疑问，确实存在着必须由经理亲自解决的问题，如一些罕见的问题 和事先预料不到的困难。然而，你如果不让部下通过解决其日常遇到的问题 以获得经验，那就是不给部下增强能力的机会，其结果是你害了部下。你如 果有一两天没到办公室去，第二天或第三天上午十点半进办公室后对部下 说，“我想，我不在这里盯着你们，不出两个小时你们就会被头痛的问题压 垮吧！”那么，你的部下就会看出，你对他们的评价很低，过不了多久，他 们自己对自己的评价将同你对他们的评价一样低。 正如玛丽·凯·阿什所说的，经理应当是播种伟人的种子的园丁。 每一个经理都应当懂得，上帝把伟人的种子播在每一个人身上，我们每 一个人都重要。一个称职的经理能够使这些种子结出果实！遗憾的是，我们 大多数人活着的时候未能把自己的潜力充分发挥出来。据说，我们实际发挥 出的能力，只是上帝赋予我们的能力的1O％，剩下的9O％一直没有被发掘出 来⋯⋯。 一般来说，你估计你的部下会怎么干，他们果然会那么干！你要是估计 他们会干好，他们真的会干好；你要是估计他们干不好，他们也许真的干不 好。我们认为，尽自己最大努力以不辜负你对他们寄予厚望的普通雇员作出 的成绩，会比自尊心不强的上等雇员作出的成绩还要大。把你部下身上尚未 发掘出来的那90％的潜力发掘出来吧，那时，他们的工作水平就会大幅度提 高！ 那些情不自禁地希望部下依赖自己的经理，培养不出能力强的生产人 员，因此，他领导的集体永远是软弱无力的集体。你无法把个人素质很差的 一群人建成一个很强的集体。考核一个经理的标准，不是看他本人能干什么， 而是看他本人不在场的情况下其部下能干什么。他的部下能处理日常事务 吗？上级管理部门需要他们马上报材料时，他们能迅速拿出来吗？他们能排 除设备故障吗？能使不满意的顾客满意吗？要衡量一个经理建成的队伍的实 力如何，真正的标准是其部下能解决哪些问题。 软弱无力的队伍往往是三教九流之辈的栖身之地。这些人倒也有趣好 玩，所以有些经理情不自禁地让他们围着自己团团转。这种人基本上可分三 种：夸夸其谈者、滑头滑脑者和性格乖僻者。 夸夸其谈者认为，他们的工作的一个主要内容是，每天上午带一个新的 笑话来讲，试图以连珠妙语来保持高昂士气。尽管会讲笑话并没有什么错， 但是夸夸其谈者认为，他们可以靠讲笑话混一辈子。一旦遇到问题，这种人 试图靠耍嘴皮子摆脱困境，而让其他人去收拾他们留下的烂摊子。 滑头滑脑者同样危险。这一点决不会使你感到奇怪。也许使你感到奇怪 的是，经理们为什么对滑头滑脑者持容忍态度？那是因为这种人能为其他人 提供笑料，使我们人人脸上好看。你可以谈论你怎样不得不帮助这种人渡过 难关，但是当然不能指望这种人在困难的时候挺身而出。当你需要他们时， 他们不会向你或你的集体伸出救援之手。 性格乖僻者往往与众人不合拍。在紧急关头，这种人不会同你的集体步 调一致地前进。相反，他们会躲到一个安全的角落里，直到危机过去，风平 浪静。我们可以下一个定义：性格乖僻者是对集体以及集体的目标和职责漠 不关心的人。这种人的世界观与其他人不一样，他们认为，自己对集体没有 任何义务。 综上所述，经理若雇用了三教九流之辈，就不要高兴得太早。一旦遇到 逆境，这种经理只能哭鼻子，因为三教九流之辈只能促使他们快点垮台。 你绝不能以三教九流之辈为基础建立自己的队伍，你应当以具有一技之 长的人为基础建立自己的队伍。当你招收新雇员时，有没有一技之长应当是 你取舍的主要标准之一。你当然可以对未来的雇员中相当聪颖的人多加指 教，但是，在一个人进入就业年龄之前，必须具有一技之长。如果你认为， 你能通过教育使一名25 岁的人学会某一专长，请你三思而后行；你这样做十 次就有九次要失败。 你把自己看成是保姆式的经理。你这样做难道不对吗？你的工作不就是 解决问题吗？我说对也不对。当部下请你帮他解决问题时，你当然应当停下 来聚精会神地听他们汇报他们所遇到的问题，尽你自己的最大努力同他共同 商讨解决办法。但是，如果一个雇员带着问题走进经理的办公室，请经理帮 助解决，那么，高明的经理决不会简单地把他打发走，而让他把问题留下。 请记住：不提高部下解决问题的能力，那就是在犯一个致命的错误，这 样既白白浪费了你本人的宝贵时间，又大大削弱了你的部下自己解决问题的 能力。 决不是说你应当不理睬你的部下。如果部下找你帮他解决一个问题，我 们认为你应当按照下面的顺序去做。第一、停下你在于的任何事。你如果正 在填写报表，那么，你不但应当立即放下手中的笔，而且应当合上文件夹。 第二、观察来人。不要只是干巴巴地盯着他（她）看，而应细心观察其面部 表情。第三、边观察边听来人的汇报。你不但要确保自己完全弄清楚来人遇 到的问题，还要确保自己完全弄清楚来人对这一问题的反应。他对这个问题 是感到愤怒、害怕、恼火，还是迫切希望解决它？一旦你既弄清了来人遇到 的问题，又弄清了来人对这一问题的态度，你就应帮他出出主意，共同商讨 对策。但是，务必要让你的部下把问题带走。如果他没有把问题带走，那就 不是你在管理部下，而是部下在管理你。 经理应尽量把部下培养成强者，这样，企业才会常盛不衰。你如果对这 一点有什么怀疑的话，那么你有必要注意一 下大多数小企业的寿命不超过 一代半雇主的现实。从大量有案可查的文献资料来看，小企业的发展模式是： 一个人自己开业后，该企业在此人经营期间一般不会夸掉，但是往往在此人 的继承人接手经营一段时间后倒闭。 原因何在？就是因为开业者倾向于把持一切权力。他们这样做决定了他 们的企业只能是短命的企业。你如果不诚心诚意地培养自己的接班人，就无 法保证你的企业常盛不衰。 你是在管理一家小公司也罢，是在管理一家大公司的一个部门也罢，都 应坐下来认真想一想，如果你因故不司其职，你的部下能不能干好。他们在 哪些方面最有可能动摇？他们在哪些方面会遇到最棘手的难题？如果你列出 一张清单，标出他们最有可能动摇和最有可能遇到难题的领域，那么，这张 清单上的项目就表明你作为经理必须履行的职责，也就是你对你的部下和公 司必须履行的职责。 请不要把这张清单看成是记载某某人缺点的一本帐，而应把它看成是你 必须实现的一系列目标。请注意保密，因为你要把自己对部下寄予的厚望一 下子全抖落出去，部下会感到压力太大，会被压垮的。