[推荐] 创新只在一闪念－－记一次免费合作式培训策划始末 - 企划心语 - 中国企划网—企业策划论坛

www.cnqihua.com–—中国企划网　　开篇感言：　　·一场培训能够不花钱就组织起来并让来自不同部门和不同岗位的员工获得学习的机会？　　·一场培训能够使大家在上了6天班之后还能在难得的“单休日”积极赶来听课？　　·一场培训能够使部分参训者心甘情愿自己掏钱来“赶场子”？　　·一场培训居然出现了前所未有的连加座都没有地方加的火爆局面？　　常言道：“只有想不到，没有做不到”。上面这些令人振奋的良好培训效果却居然就真的发生了，并且全案策划均出自我一人手笔。　　　　　起初：“无米之炊”的困惑　　2004年9月初。　　时间过得真快，转眼间我来澳司柯公司担任培训经理已经有三个多月了，但要问我培训工作进展得怎么样？我还真有点羞于启齿。为什么？原因很简单，民营企业嘛，更重视实用的东西，而培训却做的往往是“自己栽树、别人乘凉”的事情，俗话说“知识越多越反动”，所以有很多民营企业的老板都在员工的培训方面甚感犹豫，倒也不是出不起这么一点培训费，而是一直在两种相互矛盾的思想决策上徘徊：　　一是“愚民好管理”——虽然能力差了点，但听话呀，如果我让他把信送给加西亚，他就决不会送给“加东亚”或者中途溜号，所以我如果再适当地在“大棒”头上绑上一根“胡萝卜”，这样大家就很少有人“尥蹶子”；　　二是“培训就革命”——好不容易花钱从外边请人给大家做培训，但这帮人真不知天高地厚，培训完之后感觉自己长本事了，于是便从“自发”到“自觉”，开始“革命”了，后来我发现有很多人跳槽去别的公司，真让我生气。上次给一部分营销人员培训管理技能，结果培训完之后大家都认为自己真正应该当营销部长，却每天屈尊去当业务员，于是便有几个人“撂挑子”，嚷嚷着要提高级别和待遇，否则就跳到竞争对手那里去。唉，由此可见，培训本身没有错，却“都是培训惹的祸”！　　我的老板也不例外，但总算比上面说的要“开明”些。关于培训他有一句“九字箴言”——看得见、摸得着、用得上。只要符合这个“九字箴言”的培训内容，原则上都可以开展。但在培训费用的划拨方面他却始终态度暧昧，没有明确的标准。凭我后来的观察和理解，我还是认为我的老板并不是不舍得出这个钱，而是总担心培训之后成了“黄埔军校”，给别人输送人才，我这个结论从他后来的“养人不如挖人”的招聘思想上也得到了明确的验证。　　那么，究竟培训什么内容才能符合这“九字箴言”？没有明确的培训费用标准我该如何做好这个“无米之炊”？这是我担任培训经理以来最为头疼的两个问题。再看看桌面上每天收到的北京、上海等地培训公司的那么多培训信息，还有电脑里down下来的那么多培训公司邮件。我感到一丝“英雄无用武之地”的悲壮。　　这时候，泛欧培训公司的项经理给我打来了电话，说：“张经理呀，我们下周准备举办一场有关精益生产的公开课，培训结束后想让学员到你们公司的生产线上参观一下，这样来加深一下大家的听课印象，强化一下培训效果，你看如何？帮兄弟安排一下？” 　　这个项经理曾多次跟我联系过培训合作的事情，时间久了我们彼此也就都很熟悉了，于是我便没好气地回答道：“我*，你们培训的时候没有想着让我们去听课，到需要加深培训印象了，你来找我们参观生产线，恐怕不太好吧。这样吧，大家都是好兄弟，我就帮你这个忙去跟公司相关领导问一问，但参观生产线可通常属于企业机密，如果领导不同意的话，我也没辙，但你可别埋怨兄弟我不帮你这个忙。” 　　“那好吧，你先帮我说说好话。”他看我想推辞，自己也感到有些无奈，于是撂下最后一句话就把电话挂了。　　借鉴：“创新灵感”的迸发　　我继续上网查阅培训资料，我的老板这一点倒很开明，因为做培训要不断地吸纳方方面面的新东西，所以他没有控制我在上班时间上网，要知道其他同事通常是不允许的。　　突然，我在网上看到“2004年营销创新奖（上海）参评案例集”，里面一篇有关中国南方航空广州分公司“亲情大行动”的创新案例深深地吸引了我。我一口气把它读完之后，感叹了一句：“反向思维，高，实在是高！”害的我旁边的同事疑惑地抬起头还以为是刘江老师来了。　　南航的这个创新案例大意如下：　　广东是全国最大的外来务工人员集散地。每年春节前都要有大量外来人员乘坐不同的交通工具奔赴到北方的老家探亲，然后在春节后又浩浩荡荡地赶回广东。其中乘坐飞机返乡的中高收入阶层，在春节前后的客流量也相当可观，最高峰时每天输送人数高达数万人。作为以绝对优势垄断广东市场的南航集团，在春节前后客流运送方面做出了不可磨灭的贡献。　　但是，一个让人头疼的事情始终困扰着南航的票务人员：春节前，由于大量人员从广东返回北方，所以机票相当紧张，往往要提前十几天预订全额票价机票，即便如此，还未必就能搞到。但到了飞机返程的时候“世道”就完全变了，由于北方很少有人在春节前到广东去，所以每次从北方返程时即便是打到很低的折扣也往往是坐不满。而到了春节后大部分企业开工的时候，效果刚好反过来，从北方去广东的飞机全价满员，而从广东飞北方的旅客却又寥若晨星。作为企业，谁都希望收益最大化，看着几乎白飞一趟的飞机，谁都会感到着急。可是怎么办？　　高人自有高招。后来有人进行反向思维，策划出了“南航亲情大行动”，即通过各种宣传手段号召在广东的北方人春节前可以用很低折扣的机票将远在家乡的亲人接到广东来“温暖过冬”，整个春节一家人在广东一番消费之后，再在春节后再买一张很低折扣的机票把亲人送回去。就这样，不但有效地解决了原来返程时的客源问题（甚至还可以在客源充分时适当地提价），还有效地促进了这些中高收入阶层和家人一起在广东消费。真是一举两得。　　创新往往就在一瞬间，我也突然顺着这个反向思维的方向激发出了培训的灵感。于是我拨通了项经理的电话，告诉他公司生产线这边我已经帮他搞定了，并让他明天来我公司一趟，我们好好商量一下参观的时间和细节。　　转机：“借鸡生蛋”的创意　　项经理一听搞定了，便满口感谢着要请我吃饭，并欣欣然于第二天准时来到我的办公室。　　我先礼貌地给他泡了茶水，然后便问道：“项经理，你昨天说组织精益生产的公开课，上完课后要安排大家来我们公司的生产线上参观，那你们上课是在哪里上的？” 　　“在一家酒店的多功能厅。”他吹了吹茶梗，没抬头回答道，然后泯了一口茶。　　“多大的地方？多少钱一天？” 　　“大概能坐100来人，操，他们黑的很，要一千五。”他喝了口茶，吐出一根茶梗。　　“我们公司三楼有个多功能厅，音响、灯光、投影仪都有，能坐120人，免费让你用，你有没有兴趣？”我一直在盯着他品茶，抛出这句话看他的反应。　　“老大，不会吧？免费的？”他果然有反应，抬起头似信非信地看着我，“你不可能免费吧？” 　　“免费当然是真的。并且不光场地免费，我还免费给你做一个培训横幅。”我也很坚定地看着他，眼睛略带微笑，“不过我有个条件……” 　　“什么条件？” 　　“你这次公开课有多少学员？” 　　“有60个左右，可能过几天还会来几个，但最多不超过65个。” 　　“那剩下的位置就让我们公司的员工来听课。” 　　“那恐怕不行，因为我们这次是从外面请的讲师，对外是收费的，你们公司的人来了收费吧，不好意思，不收费吧，我们赔了。并且如果真的收费，你们一下子来五六十个人，这费用也不小。”他倒挺会帮我算账。　　“项总，你千万可别认为是我们公司的员工在免费‘蹭听’你的课程，首先，培训是‘影院经济’，就像看电影，一个观众也是演一场，100个观众还是演这一场，所以你65个学员和加上我的学员之后的100多人并没有多耗费你的讲师价值，换句话来说你并没有赔，只不过是少赚了点。第二，我的学员和你的学员在一起听课，这样可以互相探讨听课感受，更有助于吸收听课效果。第三，我的学员可以带你的学员一起参观公司的生产线，通过他们的讲解和介绍，这样可以帮助你的学员了解得更充分。第四，我的场地也是钱啊，原来你想去租酒店的多功能厅，现在我免费提供给你，你不就省了这笔开支了吗？这年头钱不好挣，省钱就是挣钱呐，老兄。第五，来我这里讲课，我敢肯定，无论是讲师还是学员都更愿意来，为什么，因为讲师回去之后可以自豪地宣传说‘我给澳司柯公司讲过课’，而学员则可以自豪地说我去参观过澳司柯公司。试问你如果在酒店里能达到这种效果吗？恐怕就是在五星级酒店讲课也没有人回去这么自豪地说吧。这就是品牌的无形资产呐，兄弟！” 　　“好了好了，张兄，看来你这次是‘请君入瓮’啊，我不敢完全答应你，得回去请示一下领导，但你说的确实有点道理，你先带我去看看场地吧。”我一看估计有门儿，便安排人带他看了会场。　　看完会场，他感觉比较满意。但突然又转身问我：“我们的学员连同工作人员大约有70人，一下子来这么多人，你们午餐能安排吗？　　“没问题项总，我都替你想好了。你们平常在酒店上课，一般来说他们的自助午餐通常在30块钱左右，并且往往含在培训费里面，也就是说你们收了培训费之后要自己出这么贵的午餐费，但我们公司的干部食堂也是自助餐，却只需10块钱。便宜吧。又替你们省了20块钱。”（注意：我并没有说我们公司解决午餐，而只是说公司低价提供午餐。午餐其实是8块钱，其余两块刚好是会场上每个外来学员的纯净水费用，我没占他们什么便宜，但也没有为此而付出费用）　　包装：“诱人前往”的通知　　一切进展皆如我所料。第二天，项经理打来电话，说他请示了他们老板，着重把我的“五大理由”陈述了一遍，于是老板也同意了，时间初步定在9月26日星期天，我们分头准备吧。　　我马上安排人制作了一条600cm×70cm的横幅，上写：首届“泛欧－澳司柯”合作培训大会。并让人把会议场地的音响和灯光调试了一遍。其他碎事一切搞定，现在只剩下召集人了。　　人该怎么召集？这也是一个学问。因为如果只是告诉大家“我们组织了一场培训，大家快来参加啊”，则很难激起大家的参与积极性。我们都可以回想一下，有多少企业花了大价钱组织的培训而参训者却反应平平、似听非听、迟到早退、上课瞌睡。因此，我必须要营造出一种“培训非常难得”的紧缺氛围，要让大家能够争着赶着去参加。但在同时又要让积极参加的人比不积极的人有优越感和实惠感。于是便有了下面“包装”出来的一份通知：　　关于举办首届“泛欧－澳司柯”合作免费培训大会的通知　　为了在成本最小化的前提下将公司的培训工作运行起来，人力资源部独家策划举办——首届“泛欧－澳司柯”合作免费培训大会。　　本次培训大会是由泛欧管理培训公司与我公司合作举办的，这种互惠合作式培训开创了一种全新的培训形式：即由我公司免费提供场地，泛欧公司提供讲师，双方共同提供学员，共同听课，共同交流学习心得，双方互不付费。　　一、培训时间：9月26日，星期天（9：00－17：00）　　其中　 12：00－13：00午餐，13：00－14：00参观××生产线　　二、培训地点：三楼多功能厅　　三、课程名称：《精益生产与5S管理》　　四、培训讲师：赵老师（简介略）　　五、授课模式：案例研讨、互动启发式教学　　六、参与对象：公司生产管理人员，包括厂长、车间主任、生产管理类员工及其他有兴趣的员工　　七、参与方式：　　自通知下发开始，至9月24日，由本人亲自到人力资源部登记报名并排队领取入场券，过期不候。　　八、费用收取：　　　最先报名的前50名全免费，后来报名者每人象征性收费10元。总名额控制在不超过70人。　　对持有免费入场券而未全程参加培训者，每人罚款100元。　　我公司所有听课学员午餐自理。　　九、咨询电话：略　　此次首创性合作式培训为我公司员工创造了一次难得的学习机会，免费名额有限，望广大员工积极报名参加。　　　　人力资源部　　2004年9月21日　　有人说，运气来了你想挡也挡不住。或许是公司的信息传播途径太为通畅，在免费培训通知刚刚下发的一个半小时时间里，50张免费入场券即被索要一空，就连剩下的20张象征性收费的门票，也被来晚了的员工当场掏出10元钱收入囊中。培训开始后，我们的学员与他们的学员并排而坐，偌大一个会议室已经被坐满了，可还是不断有闻讯赶来的员工加入进来，于是就只好加座，再加座，后来连座位都没地方加了，再来的人就干脆站着听…… 　　这样踊跃参加的培训场面，我从没有见过，也从没有想到。　　效果：“互惠互利”的满意　　此次培训的最大特色就是它开创了全新的互惠合作形式，即由我公司免费提供场地，对方培训公司提供讲师，双方共同提供学员，共同听课，共同交流学习心得，双方互不付费。就连我公司听课员工所喝的纯净水，也是用对后来者的象征性收费购买的。　　那么为什么会有如此“美事”呢？最主要也是最关键的原因就在于我准确地把握住了培训公司的真正意图和收益点，然后巧妙地实行双方资源的整合和互为所用，有效地达到了整体投入的最小化，从而实现了彼此收益的最大化。　　对我们公司来讲，这种培训形式可以在成本最小化的前提下将公司的培训工作运行起来，有效地规避了过去“派出去”和“请进来”的弊端。因为我们都知道，如果将人员派出去培训，由于差旅和培训费用紧张，所以往往只能派很少几个人，这样会使培训的受益面变得很小；而如果将讲师请进公司来做内训，则动辄几万元的培训费用又让我们望而却步。我则刚好在“派出去”和“请进来”中间寻求了一个恰当的结合点，由原来的“花大钱”改为现在的“不花钱”，于是互惠式合作培训形式便诞生了。　　同时，由员工凭兴趣自主选择课程、自愿听课的做法也有效地规避了按部门强制培训带来的培训效果差的现象，并且给各个部门不同岗位所有对该课程有兴趣的员工一个参与的机会，既扩大了培训的受教范围，也提高了听课的效果。另外，由于有了外来学员的共同参与，此次合作式培训还让外来学员参观和了解了本公司，也有效地宣传了企业的形象，并且由于我们对外来学员也做了签到表，客观上还可以达到一定的人才储备效果。　　因此，在成功地策划并操作了这场免费合作式培训之后，我经常感慨的一句话就是：　　创新只在一闪念，只要用心去发现。　　巧妙利用诸资源，办好事情还省钱。图片点击可在新窗口打开查看

在2003年里，我们的国家和民族经历着诸多考验和危机，比如SARS、洪水。而作为社会重要的经济体——企业也不能例外，从年头至年尾，公关危机持续不断。面对公关危机，有的企业积极应对体现出大家风范，有的则遮遮掩掩欲盖弥彰。其实，危机既包含“危险”也蕴涵着“机遇”。引用著名企业危机管理与公关专家奥古斯丁先生的一句话：“每一次危机的本身既包含导致失败的根源，也孕育着成功的种子。发现、培育以便收获这个潜在的成功机会就是危机公关的精髓。” 　　鉴于长期浸淫于“危机公关”课题的跟踪和研究，笔者以为很有必要对2003年发生在中国市场上的包括跨国公司和内资企业具有代表意义的危机公关案例加以汇集和总结。我们试图通过企业与媒体、政府、社区、供应商、经销商、投资者、消费者等因素提炼和分析，并给予评价分值，故而形成本“十大案例”专题。　　案例一：CECT手机：“中国种的狗”事件　　2003年2月，南京的个别消费者发现自己购买的中电通信CECT928手机屏幕上竟出现一句问候语“Hello Chow”，翻译意思是“你好，中国种的狗”，消费者随即向新闻媒体反映。此事经媒体一曝光，立刻掀起轩然大波，许多人都认为这是对民族尊严的伤害，是对中国人的侮辱，众多此手机的用户准备向厂家讨个说法。　　事件发生当日，中电通信市场总监飞赴南京解决此事，并与首先发现问题的用户取得联系。随即，中电通信公司发表公开声明：1、我公司(中电通信)作为国内重要的手机供应商之一，一直以发展民族企业为己任，公司本着“用户至上的原则”，绝无伤害国内用户民族尊严的想法与行为；2、CECT 928是我公司2002年8月推出的产品，以优异的产品质量、强大的功能、时尚的外观、精湛的工艺、合理的价格而赢得了广大消费者的喜爱。“Hello Chow”是该手机产品的问候语，意为“你好，可爱的宠物狗”，是该手机人性化的开机界面；3、本着对国内购买者负责的原则，购机用户如不喜欢该界面，CECT可提供免费软件升级，并公布了售后服务中心的地址和电话。　　公关得分：40分　　理由陈述：　　CECT手机“HELLO CHOW”事件出来以后，中电通信市场总监飞赴南京调节此事，并在第一时间与首先发现问题的用户取得联系，这一点表现了中电通信对这个公关危机的重视程度和反应及时性。包括中电通信所发表的公开声明，都具有积极的意义。但是，一则非常简单的声明是很难解决问题并令人信服的，由此可见中电通信对这起公关危机的处理是不到位不成功的。笔者认为，中电通信这起危机公关不成功之处主要有这样几个方面：第一，中电通信似乎对事件的严重性估计不足，危机处理过于轻描淡写，过于轻率。当消费者看到自己购买的手机屏幕上竟出现一句问候语“Hello Chow”，即“你好，中国种的狗”时，有过激的反应即使将问题上升到民族和个人人格的高度也不为奇，毕竟人的思维是多种多样的，不可能都按照CECT思路理解成“你好，可爱的宠物狗”。如果换位思考，假如你是消费者，当你打开手机时出现这样的画面，你会做何感想？这毕竟不是消费者自愿或主动下载的，而是供应商强加的。从某种意义上说，事态非常严重。而中电通信仅仅和消费者联系后，就草草地出了文章开头的声明。这样以我为中心的声明作用能有多大？能够安抚和平息消费者吗？能够给舆论一个合理的交代吗？第二，外交辞令并没有一种良好的公众态度，以我为中心，暗含危机的原由是消费者的误解，责任在消费者，而不是在厂家，没有给自己和消费者都留下余地。中电通信在声明中的第二条的意思是说我的手机很好、很受欢迎，开机界面也没有错，是你们理解错了，你们不应该那样理解！声明的第三条中“本着对国内购买者负责的原则”言下之意好象消费者是在无理取闹。显然这些声明没有一种良好的公众态度，暗含危机的原由是消费者的误解，责任在消费者，中电信在此解释并没有给自己和公众留有余地，反而进一步将对立面加大。第四，中电信在此次公关危机中没有很好的发挥危机公关中的互动性、谅解性、真诚性的原则。中电通信市场总监就飞赴南京解决危机，并与首先发现问题的用户取得联系。但并没有与消费者进行互动，主动让消费者和媒体参与到此次危机的处理之中。　　专家点评：　　“Hello Chow”理解成“你好，中国种的狗”，是消费者“太多心”，还是厂家“缺心眼”，已经没有争论的必要。留给经营者更多的警示是：你的产品，最终是由消费者来使用与感受的，从这点说：经营产品其实就是经营人心。洞悉消费者的纷繁多样的情结，是你产品上市之前就应该考虑的，它是“研发”的一部分，而不是事后的“补救”。　——陈宁（左岸纵横营销顾问公司高级咨询顾问）　　案例二：罗氏：“达菲”风波　　2月8日，一条令人惊惧的消息在广东以各种形式迅速蔓延——广州出现流行疾病，几家医院有数位患者死亡，而且受感染者多是医生。“死亡”让不明真相的人们大为恐慌，谣言四起。2月9日，罗氏制药公司于广州召开媒体见面会，声称广东发生的流行疾病可能是禽流感，并告之其产品“达菲”治疗该病疗效明显。罗氏公司的医药代表也以达菲可以治疗该病而敦促各大医院进货。该媒体见面会的直接后果是为正在浪尖上的谣言推波助澜，广东、福建、海南等周边省份的食醋、板蓝根及其它抗毒药品脱销，价格上涨几倍及至十几倍，投机商大发“国难财”，“达菲”在广东省内的销量伴随谣言的传播而扶摇直上。2月8日前广东省内仅1000盒，2月9日后飙升到10万盒。曾有顾客以5900元买下100盒“达菲 ”！　　2月15日，《南方都市报》发表《质疑“达菲”：“禽流感”恐慌与销量剧增有何关系？》的署名文章,指责罗氏制药蓄意制造谣言以促进其药品的销售，并向广东省公安厅举报。罗氏公司的商业诚信和社会良知受到公众质疑，其形象一落千丈。同时，罗氏制药还将面临严重的市场危机，直接的后果是“达菲”销量的直线下跌。《南方都市报》的消息发出后第二天，广州某医院“达菲”的销量就下降到不到10粒（以前每天要售出100多粒）。更有消费者提出了退货要求。　　公关得分：5分　　理由陈述：　　“非典”是对国家、社会、组织和个人的一次严峻考验，对于跨国公司更不例外。跨国公司的中国公司同样是中国的“企业公民”，在获利的同时必须承担起所应该承担的社会责任和义务。　　当“非典”危机来临的时候，企业扮演了两种角色，一种是借机公关型，承担公司在中国的社会责任，扮演赋有诚信、爱心、有责任感的“本土化”企业；另一种则是利益熏心，无奸不商型，最终陷入了社会的诚信危机中。罗氏在这场危机中，无疑扮演的是后者。像罗氏这样一个全球性的集团公司，信誉是其在世界各地扎根的保障。很难想象一个百年企业使用如此短视的营销手段来开拓市场是怎么做出来的。“达菲”事件对罗氏（中国）公司是一次沉重的打击。　　罗氏为什么没想到在这种时刻开展公关活动呢？试想，如果罗氏不是开媒体见面会，而是向广大市民赠药呢？危难之中见真情，如果罗氏宣称的是“现在病因尚未查明的情况下，请广大市民不用惊慌，达菲对抗病毒有很好的效果，罗氏将免费向广大市民赠药。”而10万盒药的成本充其量最多几十万元而已。对于罗氏这样一个跨国公司来说，诚信是企业的根本，是企业长久发展的基础，必须谨守；充分依靠政府的力量，制定一系列改进措施；应加强社会公益性的公关活动，比如为病人提供一些免费服务，开展一些针对性的医药研究、赞助活动，免费向社会提供此类疫情的治疗方案，并得到专家的认可等措施都可以积极改善自身的形象，等等。让公众相信罗氏在以实际行动证明其为公众健康服务的宗旨没有变。　　专家点评：　　起初的“借势营销”，最终成为被公众质疑的“乘火打劫”，这样的事件，因为发生在一个非常时期，一个跨国公司背景的大公司身上，而显得格外的抢眼。所有知道这件事和正在做这类的事的人，请记住这样一句话：Never sell our future for short-profit！（决不为短期利益出卖未来。）巧的是，它同样出自一家有着百年历史的跨国公司。——陈宁　　案例三：长虹：海外“受骗”风波　　3月5日，《深圳商报》刊载《传长虹在美国遭巨额诈骗，受骗金额可能高达数亿》一文，文章称：长虹在美国遭遇巨额诈骗的消息在业内传播甚盛，似乎已成为不争的事实，并且称长虹受骗已惊动了外经贸部。该报记者对此传闻还进行了多方求证，感觉事态确已严重等等。尽管在3月5日晚长虹进行一系列的危机公关，对《深圳商报》的“报道不实”进行了“澄清”。但危机还是来了，让人措手不及。3月6日股市开盘刚一个小时，四川长虹就遭受了突如其来的巨量抛售，股价上演高台跳水，到收盘时股价下跌4.22%，成交2600多万，创出了去年7月以来的巨量，甚至影响了大盘的走势。此后数天内，国内各媒体开始了对“长虹在美国遭巨额诈骗”事件的各种角度的追踪报道，形成一边倒的声音。　　公关得分：60分　　理由陈述：　　长虹在这次看似突如其来的公关危机中反应的速度是比较快的，该公司在寻找到公关危机产生的根源后于3月5日晚即展开了一系列的危机公关举措。这些措施体现了危机公关处理应该具备的及时性、全面性的原则。纵观对此次公关危机所采取的措施，长虹基本是围绕着防止负面消息扩散——提供正确的消息——发表权威说法——改善形象——提升形象这一条主线进行，脉络比较清晰。在危机爆发的当天，长虹就及时提供给各大媒体一份声明，虽然这份声明有一些简单和模糊，但在一定程度上防止了负面信息的扩散。其次，在危机发生后的第一时间开展系列的政府公关、媒体公关、公众公关，使危机给企业造成的损失减少到最低的同时并尽可能地重塑企业形象。尤其是长虹依靠与政府的良好关系，展开政府公关，让绵阳市委出面说话，使《深圳商报》在显要位置就《传长虹在美遭巨额诈骗》一文进行了澄清，起到了积极的效果。而长虹公开声称将保留采取法律途径解决“被诈骗”事件，同时邀请律师通过网站和其他途径向股民说明可以通过法律途径向“误报”媒体索赔损失等，则是稳定股民信心的一个手段。　　但同时我们也看到，长虹在处理公关危机方面也存在不少败笔。总结起来有这样几点值得反思：首先，危机管理不到位。对于一个企业来说，建立公关危机的预警是非常重要的，最好最完善的危机公关是把公关危机“扼杀在摇篮中”。但是由于长虹内部管理的混乱以及工作人员的责任心不强，公司没有全员公关意识等因素的存在最终导致危机的爆发。其次，同行关系不融洽。长虹公关危机事件直接反映了长虹与竞争对手关系的恶劣程度。长虹董事长倪润峰在北京参加全国政协会议期间接受记者采访时就直接指出，这次危机是由基地设在广州的一家香港上市的企业所放的暗箭，目的是打击长虹的声誉。可见长虹与同行之间的关系已经到了非常危险的地步。第三，媒体关系不和谐。长虹作为国内知名的大企业，但是在媒体的沟通上却没有与大企业的身份相匹配和协调起来。实际上从1999年开始在媒体面前就显得非常被动。长虹“遭诈骗”被爆发出来后，北京、广州等国内各大媒体开始了大规模跟风和炒作，除了给沉寂已久的家电市场增添几分热闹，给人们增添了一些茶后饭余的谈资之外，更重要的是反衬出长虹与媒体的关系不和谐。尽管一些媒体对长虹“遭诈骗”事件听取了长虹方面的意见，并就此做了分析，但就总体而言，大部分媒体在对长虹的报道上对长虹本身是不利。　　　　专家点评：　　媒体业的发达，使得新闻信息越来越成为同业拼抢的稀缺资源。在感触或愤怒于新闻骚扰的时候，我们的公司管理者，特别是一个上市公司管理者，是不是想过：为什么不把你的屋顶做成透明的呢？！“透明”是对公众的责任，也是对自己最好的保护。——陈宁　　案例四：富士：“走私”丑闻　　2003年关于“富士走私和富士施乐走私”的传闻在坊间流传，而后关于“富士走私”新闻不断被传媒曝光，问题的焦点又更多的集中在珠海真科身上。富士一直以沉默作答，仅有的一份“与自己无关”的声明更显示出其大有逃避中国媒体和舆论的监督，企图蒙混过关之意。在媒体公关上，富士更多的是“义正严词”，试图使媒体屈服。　　富士“走私”丑闻更是遭到同行的诟病。柯达全球副总裁叶莺对外宣称：柯达对珠海真科的“灰色行为”早就有所耳闻，珠海真科以前的“不规范运作”伤害了柯达。乐凯也表达了“极为不满”的情绪，并早就收集了有关真科的“违规资料”，并上报国家经贸委。“在我们看来，富士与中港照相本来就是一家。”“中港照相参与走私，富士难脱干系！”富士成为了众矢之的。　　对于富士涉嫌走私事件，富士(中国)副总经理小泉雅士称，无论是富士总部还是富士(中国)，都从来没有给珠海真科投过一分钱。实际上珠海真科只与富士总社的代理商有关。有关“走私”的传闻与富士公司无任何瓜葛。　　可经过调查表明，在中港照相的旗下，竟有十几家“富士”名号的公司。富士，本该紧急采取危机公关战略，力争平息危机，将危机可能带来的损害降低到最小限度，以保住自己苦心经营多年的中国市场。可是令人遗憾的是，在其涉嫌走私已经是公开的秘密的前提下，富士居然未采取任何的危机公关策略，而是在珠海真科东窗事发后，干脆把自己推了个一干二净。　　　公关得分：5分　　理由：　　当今时代，与公司公共关系一道发展起来的还有另一个趋势：记者越来越重要的作用和兴起在各个层面并进行监控。随之而来的则是在20世纪90年代初期开始发展的“丑闻报道”。　　国内媒体与公众对于跨国公司进入中国市场的看法也在发生着变化，先是认为它们是“天使”，随着时间的推移，传媒与大众逐渐认识到一些跨国公司的“另一面”，媒体对于跨国公司的报道也逐渐从“宣扬”转为“揭幕”，承担起了向公众披露跨国公司危机的重要职责，这同时也是国内媒体市场化的需要。而部分跨国公司又对自身的不合法和违常理行为在媒体面前遮遮掩掩，不肯说明事情的来龙去脉，不主动与媒体和公众沟通，之间必然产生碰撞。在很多时候，由于跨国公司对中国媒体的不理解或者处理不当，往往促发了危机。而又由于公众与企业这种信息不对称的关系使得公众受媒体舆论影响较大，所以危机公关在很大程度上就是要考虑如何向媒体进行公关。　　富士在媒体公关方面一直差强人意。关于“富士走私和富士施乐走私”的消息不断被传媒曝光，而且富士在遭曝光之后还以沉默作答。“与自己无关”的声明也推卸责任进行敷衍。而在对待媒体上又采取“义正严词”的态度，试图使媒体屈服。富士一纸声明函发给北京某著名财经媒体，表示要诉诸法律来解决被曝光事宜。事与愿违的是，就在富士发出声明后的两个星期后，北京这家报纸仍然利用较大的篇幅对富士以及“胶片”走私事件作了追踪报道，并配有社评性的评论，大有将曝光“富士走私”事件进行到底的决心。富士作为一家国际性的公司，在媒体的沟通上却没有显示与跨国公司身份相匹配的风范。“走私”事件被爆后，北京、广州等国内各大媒体开始了大规模追踪报道，则更是把富士与媒体不和谐关系表露无遗。与柯达相比富士缺乏了一种与媒体互动性的双向沟通。这种双向的沟通不仅仅是一种物质利益上的关系，更重要的是在精神层面上的东西。　　富士之所以得了较低得分值，另一个重要原因是其违反了中国的法律法规的底线。　　专家点评：　　除了愤怒，没有其他，开放的中国不需要这样的“投资者”。“富士”要做的是，重建底线！——陈宁　　案例五：家乐福：“进场费”风波　　入夏之后，中国的各类供应商约好了似的不断揭竿而起，使驰骋中国零售业并作为第一家赢利的国际超级零售巨头“家乐福”陷入了一场空前的危机。　　6月中旬，包括洽洽、阿明、正林在内的11家知名炒货品牌不堪收费之苦组成“炒货联盟”，并通过炒货行业协会在上海与家乐福叫板；接着，造纸业“半途杀出”，使家乐福再度被推到了风口浪尖。此后，炒货风波“跨”出上海，南京家乐福也遭“讨伐”。随后“猛料”再出——家乐福低价搅局惹恼春兰空调，后者扬言要给予家乐福高达5万元的重罚。对家乐福来说，这无疑是一个“多事之夏”。　　在一连串的公关危机事件中，家乐福方面表现得异常低调，如媒体报道的那样，一如继往地在维护自己“高高在上的尊严”，既不会主动出击，更不轻易退让，强势的地位使得它依然在沉着地筹划着如何把曾经的一盘散沙再次“各个击破”。　　公关得分：10分　　理由：　　家乐福与供货商的“通路费”问题体现了厂商之间市场和利润的博弈，只是这一系列事件在短时间内都聚集到家乐福身上，且于瞬间爆发，使家乐福危机空前。通过这次家乐福公关危机，极有可能改变目前商家与厂家之间的利益关系对比，改变潜在的“游戏规则”，甚至会使中国政府重新考虑对零售业的开放以及相关的法律与法规的变更。　　作为世界著名超级零售巨头的家乐福在中国政府的公关上似乎一直是个“门外汉”。据路透社2001年2月8日报道，中国经贸委官员表示，法国零售商家乐福在中国开设的分店都只得到了地方政府的审批，而违反了有关合资公司在中国开设的连锁店须经中央政府许可的规定。《金融时报》更进一步指出，中国政府已经开始对家乐福采取整改措施。在这个事件里与其说家乐福对中国市场的相关法律的“忽视”，还不如说是其政府公关的失败。 “进场费”事件也是同样的道理，当家乐福在被各大厂家“爆炒”的时候，相关的各级政府部门为什么迟迟没有出来进行调节与处理？唯一出来的炒货行业协会还是与其叫板的。“进场费”风波发生后，作为市场宏观调控与监管者，政府和工商行政部门一直没有介入。　　　家乐福不妨拜会上海市工商业联合会或商委，甚至中华商业联合会等国家机构，将整个事件进行陈述与沟通，取得政府机关的支持与谅解，以调节各方的“剑拔弩张”的局面。实际上家乐福可以从两个方面与供货商沟通：一方面积极与上海炒货行业协会进行商谈，寻找出双方的分歧点，争取相互理解并积极寻求解决问题的方法。另一方面，家乐福与12家炒货供应厂家分别进行沟通，倾听各自的想法，尽可能地获得最大限度的信息量和探听对方的要求底线，为以后事情的解决提供参考。与炒货协会的沟通与协调目的在于减少继续的磨擦，而与12家厂家分别进行谈判则是软化和瓦解炒货联盟的最佳手段。家乐福都没有做。　　专家点评：　　游戏规则由谁来制定呢？当然是强者。但家乐福们需要注意的是：产业生态需要良性的土壤，强权的肆意，最终不是独赢，而是双输。相反，强权者更有责任与能力来培育这块水土。——陈宁　　案例六：麦当劳：“消毒水”事件　　7月12日，广州两消费者到麦当劳用餐，点了两杯红茶后发现其中有极浓的消毒水味道。现场副经理解释，其原因可能是由于店员前一天对店里烧开水的大壶进行消毒清洗后，未把残余的消毒水排清所致。两消费者与卖当劳相关人员就赔偿等问题理论和争执长达两个多小时之后店长和督导才到达现场。甚至在工商局工作人员赶到现场调停近一个小时后最终仍以破裂收场，消费者愤然报警。　　一周后，麦当劳发表简短《声明》，用主要文字描述事件过程并一再强调两位消费者是媒体记者，同时声明麦当劳一向严格遵守政府有关部门对食品安全的所有规定和要求，并保证麦当劳提供的每一项产品都是高质量的、安全的、有益健康的。整个声明没有提及自己的任何过失、该如何加强管理或向消费者表示歉意，更没有具体的解决事情的办法。经媒体多方报道，历经半月麦当劳和消费者达成和解，但双方对和解内容保密。　　此前的5月份麦当劳某北京分店已发生过把消毒水当饮料提供给消费者的事情。当时受害者得到的回复是“没想到他们的态度特别不好，真是让我特失望。连最起码的医药费他们都不愿意出。店长还跟我说什么，现在是特殊时期，他们的压力特别大，希望我能体谅她”。问题得不到解决，消费者自然会寻求媒体投诉。　　公关得分：30分　　理由及点评：　　消费者的投诉处理不当是500强在中国一直头疼的问题。像“砸大奔”等事件之所以发生都是由于处理消费者投诉不当酿成恶果——危机爆发。美国提运公司副总经理玛丽安娜·拉斯马森提出过一个著名的公式，即：处理好消费者的投诉=提高消费者满意程度=增加消费者认牌购买的倾向=更高的利润。道理是显而易见的，如果企业能处理好因为自身行为的不当所导致的消费者投诉的话，消费者不仅不会远离企业，相反地，他们会认为这是一家值得信赖的企业，从而提高消费者的满意度，并极大的刺激消费者的“二次购买”。毕竟，谁都有可能犯错误，关键是犯了错误的态度。　　一旦消费者投诉发生，第一个24小时非常重要。投诉处理若不及时，消费者就会寻找其他途径宣泄不满。“消毒水”事件中，麦当劳在处理与消费者的关系上存在以下几个问题：第一，店长和地区督导在事情发生的两个小时后才赶到现场，说明麦当劳对消费者漠视，以及在危机处理机制上的欠缺。即使一份以我为中心的所谓的“声明”，也只是在一周之后才拿出来。第二，麦当劳的员工与两位消费者在两个多小时内多次发生争执。不管顾客对错与否，作为强势群体的企业一方都不应该与消费者发生争执。当着其他顾客的面与自己的用户争执其唯一的结果就是损坏企业和品牌形象，降低其在消费者心目中的好感度。第三，不能满足消费者的合理要求，有把“大事化小，小事化小”的嫌疑。应该说，从报道的情况来看，消费者要求给个说法的要求是合理的，而麦当劳的处理缺乏中国人最看中的“面子”与“感情”，完全是想打发了之、草率应付。如果麦当劳满足消费者合理要求，给足消费者“面子”，在辅之以“感情”因素，“消毒水”事件自然可以得到圆满的解决。在整个危机公关的事件中，麦当劳应该从这样几个方面着手处理：真诚的消费者公关——取得谅解，诚恳的公众公关——赢得信誉，开诚布公的媒体公关——赢得口碑。　　专家点评：　　类似以上的事情，我相信同样在许多城市的许多商店发生过，因为发生在“麦当劳”身上，才变得那么“可圈可点”，不要幸灾乐祸，也检讨一下我们自己吧，检讨品质，检讨我们对消费者真正的爱心。——陈宁　　案例七：SONY彩电：“召回”风波　　7月29日，索尼（中国）公司发布了一则《致索尼彩电用户的通知》函称，由于索尼有10款特丽珑电视机的零件有瑕疵，它们将在日本召回34万台“特丽珑”电视机。这是继索尼该月早些时候宣布在全球召回1.8万台Vaio笔记本电脑后又一因质量问题而大批量提供产品免费维修的事件。在中国市场，索尼公司并没有销售以上10个型号的彩电，但是在1998年1月至1999年6月间，索尼在中国生产的少量21英寸彩电有6种型号也使用了该类电容器件。如有中国用户发现以上型号的索尼彩电出现类似情况，索尼在华顾客服务机构将会负责提供“恰当的检查及维修服务”，“如因此为您带来任何不便，我们表示真诚的歉意”。　　公关得分：80分　　点评及理由：　　与“东芝笔记本电脑”事件相比，索尼中国公司在处理这次公关危机时显得临阵不慌，并主动出击，把可能会扩大的危机尽量弱化和降低扩散性，并正确地引导了媒体的舆论导向，避免了索尼在中国的品牌损伤。整体而言具有如下公关经验值得借鉴：第一，积极与消费者沟通，争取主动性。几乎与日本同步，索尼中国公司于7月29日在许多媒体都还不知情的情况下，主动在自己网站上公布了《致索尼彩电用户的通知》，把出现瑕疵产品的事件的来龙去脉进行了描述，并提出了相关解决的办法。索尼此举与当年三菱“帕杰罗事件”中三菱公司试图掩耳盗铃、置消费者利益和损失于不理的态度形成了鲜明的对比，在整个危机公关的开始阶段以积极的态度取得了主动权。我们不妨设想，如果索尼不积极主动地披露自己产品的问题而是被媒体曝光的话会是什么样子？第二，指定新闻发言人，保证信息统一性和畅通性。索尼在这次的危机公关中就很好地贯彻了这一思想，整个对外的声音只有索尼中国公司高级公关经理李曦，保证了与媒体信息沟通的统一性和畅通性。在回答媒体关于索尼彩电的“瑕疵”等问题时，李表现了一个高级公关经理应具备的新闻及公关技巧，给广大媒体提供了一个可靠的信息源，使媒体尽可能获得全面的信息，避免了各类无根据猜测的产生，挽回了形象。第三，以真诚的态度面对消费者。索尼在致消费者的通知函中，虽含蓄却完整地表达了对消费者的“4R”公关原则：遗憾（Regret）、改革（Reform）、赔偿（Restitution）、恢复（Recovery），即一个组织要表达遗憾、保证解决措施到位、防止未来相同事件再次发生并且提供合理和适当的赔偿，直到安全摆脱这次危机。索尼公司所表达的对产品出现问题表示了遗憾和歉意，对未来的产品表达了革新，对出现问题的产品免费的维修等等，体现了一家跨国公司的管理风范和所应当承担的社会责任，说明是抱着解决问题的态度来处理这场危机的。第四，勇于承担责任。索尼在日本生产的彩电因“瑕疵”出现问题，索尼实行了“召回”，并免费检测和维修。　　问题出现了不回避、不敷衍，而是采取及时必要的措施去弥补，将不利的影响减到了最低，这是我们很多企业都值得学习的。事实也是这样，从7月29日索尼在其网站公布“用户函”到目前，媒体上出现对于索尼产品的负面报道并不多。　　专家点评：　　当一个著名品牌因质量问题而爆光时，我们不要因噎废食，甚至全盘否定。它固有的企业责任感，会使它用符合法理与常理的方式承担应付责任，如果它有的话。对于公众和媒体，关注与监督的同时，也请务求公正，善待企业。——陈宁　　案例八：红牛：“进口假红牛”危机　　今年8月，海南检验检疫局在对进口红牛饮料的检验过程中，发现饮料无中文标签，咖啡因含量超过我国标准，且尚未取得我国标签审核证书。随后国家质检总局发出通知，要求各地检验检疫局对辖区市场销售的进口红牛饮料进行检查。南宁一家都市报对此进行了不准确的报道，随后被几家网站转载，从而对公众和消费者产生了一定程度的误导。　　新闻只报道“进口红牛被查”，却没有指出这个产品是“走私进口”的非法产品，与中国红牛饮料公司生产的产品完全没有关系，而且还把主要问题扣在咖啡因超标上面。其实，国家质检总局查处“进口走私红牛”并不仅仅是因为其咖啡因超标，更重要的是因为它属于走私进口的非法产品，没有经过任何部门的检验，严重干扰了正常的市场秩序，与我国严厉打击走私相违背。其实，在我国销售的红牛饮料主要有进口和国产之分，其中国产红牛饮料是红牛维他命饮料有限公司在海南和北京设立的两个工厂的产品。而新闻的刊发则可能使消费者对两个“红牛”的概念产生混淆，而且还会对同样含咖啡因但用量严格符合国家相关部门规定的正品红牛发生质疑。　　根据医学专家介绍，违规进口的“红牛饮料”与酒混合饮用则会引起脱水现象发生，并且损害心脏和肾功能。同时功能饮料中的咖啡因会增加心脏的负担，过量服用会产生心慌、烦躁的现象，严重时可能导致死亡。这些所谓的“进口红牛”缘于今年夏天以来，在广西、云南、海南等几个边境和沿海城市，有一小批人在销售从非法渠道走私进口的红牛饮料，而中国红牛饮料公司也一直在配合当地执法部门查处这些无中文标识的走私产品。红牛公司认为这种打击只是针对少数几个地区，而且走私的进口红牛数量也很少，不会引起媒体的关注，因此就没有对媒体和公众做出声明和解释。　　公关得分：90分　　理由及点评：　　媒体的报道证明红牛公司起初对事件的严重性估计不足，但当事件发生后，红牛公司临阵不慌，从容地应对了这场关系品牌和产品的信任危机，而且出手“快、准、狠”，将危机的负面影响减少到最小，体现出红牛的危机管理的水平。当“被查事件”发生后，红牛维他命饮料公司品牌策划管理部部长连续接到两个电话，询问进口红牛被查事件。根据这一线索，马上查找信息来源，并及时向总经理汇报，与负责质检、工商、法律、条法等部门紧急沟通。弄清事情真相后当日，红牛公司立即召集条法部、客户服务部和品牌部等相关人员召开紧急会议，并一致认为必须向公众澄清事件，并消除由此可能带来的负面影响。会议对危机处理的各项事务作了详细安排并指定相关责任人。因此争取到了时间和主动权，避免了混乱。按照轻重缓急的顺序，红牛公司决定首先在媒体方面扭转舆论导向，立即同国内刊登该新闻的一些主要网站取得联系，向其说明事情真相，然后动用公关手段，促使有关网站摘掉所转载的不准确的新闻，换上红牛公司法律顾问的“严正声明”，并附以红牛公司质量承诺宣言和获得国家相关认证证书的列表。正是由于红牛的这个举措，防止了媒体可能存在的“恶炒”，树立了公司的信誉。针对第二天平面媒体可能出现的报道，红牛公司起草了一份新闻通稿，于当晚向全国一些主要媒体以传真形式发出。同时，该公司又针对全国约50家主要媒体做了一个广告投放计划，每家做半个版的广告，而广告的内容是向消费者说明和承诺红牛的品质没有问题，红牛的品牌绝对值得信任。就连广告也于当天晚上连夜设计出来，与危机抢时间。在与媒体联络沟通的同时，红牛通知全国30多个分公司和办事处，要求它们向当地的经销商逐一说明事情真相，红牛公司将自己的声明传真给每个经销商，让经销商先期有了知情权，使经销商得到尊重，并加强对中国红牛的信赖，坚定经销商的信心。与品牌策划部同时工作的还有条法部，它们主要负责同各地的质检、工商等部门沟通，以说明情况，消除影响。　　确切地说，这次危机事件对于红牛品牌的负面影响是存在的，而且如果引导不当还极有可能扩大。但是作为危机公关者来说，最重要的原则就是减少这种危机的程度，并尽可能地化“危”为“机”。综观中国红牛的整个危机公关过程，我们不难发现，它体现了整个红牛公司良好的危机公关素质，正是这种素质使“假红牛”的负面影响控制在了一定的范围之内，使危机对于品牌和公司的损失降低到了最低限度。　　专家点评：　　我们为红牛专业的公关技巧而叫好，同样，我们也提醒媒体：客观、公正、独立，是一切新闻的价值基础。大事化小固然不符合新闻规律，小事夸大同样也不符合，更不要说有的是无事生非。——陈宁　　案例九：格力：“内讧”事件　　11月初，格力电器在广州两大权威媒体发表了一份“严正声明”，随即各大证券报纸和浙江、湖北等地媒体纷纷刊登该声明。声明指出，最近有媒体以及网站刊登了“格力进军厨具市场”和“格力建成三个小家电基地”为题的报道，声称格力电器（000651）进军小家电、厨具市场。声明进一步指出文章内容纯属虚构、捏造，毫无根据，已严重误导了广大投资者和消费者。同时，格力电器还强调，为维护证券市场正常秩序，对于假消息来源知情而提供证据者给予奖励等等。由于“声明”的广泛传播，事件很快蔓延至全国。据称，格力小家电已经接到了来自各地经销商关于“格力小家电是否合法”的询问。接着，“内讧事件”发生戏剧性变化，格力小家电向媒体发了落款为珠海格力集团的一份传真，向媒体证明，珠海格力小家电和格力电器一样，同属格力集团子公司，授权合法使“格力”字号和商标。耐人寻味的是，此后格力集团以广告的形式用了一个整版在某经济类报纸发表了题为《格力集团品牌经营渐入佳境》的文章，这可看作集团含蓄反击格力电器指责的一个具体表现。此后，市场上的格力空调和小家电都已经遭受了前所未有的销售危机，而他们的品牌信誉更是已经无法弥补。由于格力电器属于上市公司，“内讧”事件导致格力电器股票大幅度下跌。一波未平，一波又起。随后媒体又传出格兰仕收购格力的新闻，对格力品牌的伤害相当严重。　　公关得分：10分　　理由及点评：　　对于一个品牌来说，关于企业战略的信息出口应该只有一个，每个子公司只能从自身的方面进行宣传，而整个集团公司则担负着企业战略方面的工作。但在格力，诸多子公司都可以谈企业的战略，可见格力内部的管理问题是较严重地存在着。从格力集团和上市公司所披露的信息看，格力电器和格力集团的信息是前后混淆与矛盾的，这更严整了管理的混乱。而且格力内部的一些中层干部谁都可以随便出来接受采访，可以看出格力在对企业危机管理方面所存在的空白。实际上，当集团公司、上市公司、小家电公司的“口水战”在媒体愈演愈烈的时候，对于格力来说已经陷入了一场空前的公关危机，这个时候企业的危机管理机制就应该建立起来，但是格力没有，因此一直被媒体热炒，成为焦点。　　公关危机的一个很重要的一个特点就是，当危机在没有被消灭在萌芽之中，很有可能导致接二连三的危机爆发，在格力“内讧”事件中就是这么一个典型的案例。随后就产生了大股东置押股份、格力电器业绩下滑、企业要被收购的传闻就是印证。在格力的危机公关中，由于格力电器属于上市公司，所以还有一个最重要的就是投资者关系管理（IRM）危机。IRM属于上市公司战略管理的范畴，它旨在通过信息披露与交流，促进上市公司与投资者之间的良性关系，并在投资公众中建立公司的诚信度，实现公司价值最大化和股东利益最大化。目前IRM已被越来越多的中国上市公司所重视，同时也是上市公司改进公司治理的一条捷径。IRM直接与上市公司的股价息息相关，在格力电器的危机公关中，由于IRM做得较差，从而导致格力电器的股价大规模下跌。而在格力电器的危机公关中，非常明显的就是与投资者的关系被忽略，从而导致投资者用“脚”投票。　　专家点评：　　本次“内讧”暴露出的“不和谐”，让我们对这家曾经以专业优质而称道于业界的公司表示担忧。在家电业白热化竞争有增无减的情形下，我们想告诉格力高层的是：攘外必先安内。——陈宁　　案例十：丰田：“问题广告”事件　　广告事件缘起于接近岁末丰田所做的两则广告，其一是霸道广告：一辆霸道汽车停在两只石狮子之前，一只石狮子抬起右爪做敬礼状，另一只石狮子向下俯首，背景为高楼大厦，配图广告语为“霸道，你不得不尊敬”；其二为“丰田陆地巡洋舰”广告：该汽车在雪山高原上以钢索拖拉一辆绿色国产大卡车，拍摄地址在可可西里。为此，众多网友在新浪汽车频道、tom以及xcar等专业网站发表言论，指出狮子是中国的图腾，有代表中国之意，而绿色卡车则代表中中国的军车，因此认为丰田公司的两则广告侮辱了中国人的感情，伤害了国人的自尊，并产生不少过激的言论。在随后的危机过程中，刊登“丰田霸道”广告的《汽车之友》杂志率先在网上公开刊登了一封致读者的致歉信。　　因两则“问题广告”搞得沸沸扬扬的丰田公司也承认了错误。危机爆发后，日本丰田汽车公司和一汽丰田汽车销售公司联合约见了十余家媒体，称“这两则广告均属纯粹的商品广告，毫无他意”，并正式通过新闻界向中国消费者表示道歉。在致歉信中，丰田表示，“对最近中国国产陆地巡洋舰和霸道的两则广告给读者带来的不愉快表示诚挚的歉意”，“目前，丰田汽车公司已停止这两则广告的投放”。丰田表示，将停止广告刊发并通过媒体向公众道歉，并已就此事向工商部门递交了书面解释。　　公关得分：70分　　理由：　　就广告而言，应该说丰田的这两则广告的创意还是不错的，而且如果投放在别的国家的话，可能什么事情都不会发生。可在中国这样的环境下，同样的广告就带来了巨大的危机，而且还被上升到民族尊严的高度，可见危机随时都有可能发生。　　面对危机，丰田公司体现了一家国际公司危机处理的规范性和周全性。具体体现为：首先，向消费者致歉并说明主观无过错性。以高规格的领导层召集新闻媒体进行座谈，并自始自终道歉声不断，同时还通过媒体向中国消费者道歉。同时在致歉的同时也适时地表达了主观无过错性。意思很明了“我不是故意的，但既然产生了这样的理解歧义，我必须道歉”，“为了防止类似事件发生，公司正在采取相应措施，以坚决杜绝类似事件的发生，我们希望在最短的时间取得消费者的谅解和信任。”这在感情上已经有取得了媒体和公众的谅解的可能。其次，立即停止广告刊登。这样可以防止广告的辐射范围的进一步扩大，更体现了丰田“知错即改”的言语是真诚的。其三，不是推脱而是主动承揽责任。“我们是广告主，我们要负责任”。在公布初步调查问题发生原因是程序上出错的同时（“这两则广告只是一汽丰田和盛世长城两个公司决定的，事先并没有征求丰田汽车中国事务所的意见。我们以前每则广告都要征求丰田事务所的意见，但这次把这道程序给落掉了，这是我们的失误，为此，服部代表把我们大加训斥”），并没有把责任推给广告服务商，而是主动全部承担起来，这种公关是另人信服的。其四，向工商部门递交情况说明更体现了丰田公司在更大范围内积极主动地寻求问题解决的途径。　　当然，我们也看到，丰田公司在危机公关的整个过程中在与消费者的沟通中所做的工作较少，除了通过媒体致歉之外几乎没有其他的行为。可以说它忽略危机公关的很重要的一个部分，与消费者的沟通和互动远远不够。毕竟问题是消费者发现的。　　专家点评：　　我不知道这个广告在创作阶段是如何通过“受众测试”的，如果广告主到现在还认为，那只是个偶然事件的话，我想他们并没有真正认识“中国市场”和“中国消费者”。至少，现在我看到的，不是中国人的偏见，而是你的傲慢！——

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