主题：请教大鸟

哪位大鸟能谈谈KA吗?

KA管理模式示例及点评 www.cnqihua.com–—中国企划网 　　随着商业的发展，大型零售客户（包括国际国内大型连锁零售客户）在快速消费品以及保健食品、日化用品等行业占有的市场销售份额巨大，以至于任何一个从事本行业的制造商都不得不规划大量的资源去支持和管理这些零售客户的销售，以在激烈竞争的商业中取得竞争性优势，获取利润和市场份额。这些重点零售客户一般简称KA，是英文Key Accountant的缩写。在中国市场，KA的发展方兴未艾，但是其发展速度之快，规模之巨，零售份额之高，已经足以改变中国零售市场的商业格局。今天，任何一家制造商都必须面对KA客户，并因与KA的生意而快乐着、痛苦着。 　　不同的行业管理KA的内容和组织结构的模式都会有所差别。即使是在快速消费品、保健食品、日化用品等同样领域的企业，随着企业销售规模的大小、渠道发展战略的差异、销售组织结构的不同，其KA管理方式也有所不同。事实上，其管理方式的不同源于不同的KA管理战略和不同的KA管理组织结构，也就是不同的管理模式。这些不同的模式会导致在供货的质量、成本、对客户的控制能力以及其它服务能力上都会有所差别。总体上看，当前的KA管理模式主要有三种，以下通过三个不同的案例简单揭示不同模式的差别。 　　案例一 　　深圳一家洗涤用品企业一直在中国的华南地区和华北地区发展生意。由于目前的市场规模不够大，分销覆盖也没有发展到全国范围，因此，在与一些KA的生意来往中，多是在当地选择有户头的分销商进行分销，企业则负责各种销售支持工作。豪客多超市是一家大型零售商，属于典型的KA客户，在全国拥有35家门店，其中华南和华北就分布了21家。公司一年销售额的5％就来自豪客多。深圳销售办事处的肖宾力是负责深圳豪客多大型超市的销售主管，现在他正坐在负责洗涤用品的采购经理李风面前，满肚子牢骚想发也发不出来。 　　李风：“就这么办吧，这次的新产品你必须按照零售价格倒扣11％给我调整价格，没有商量余地，而且，对你们公司的不诚信的价格政策我们要保留降低与你们合作级别的权利。” 　　肖宾力：“李经理，我并不知道济南分销商供给当地豪客多的价格是零售价格倒扣11％，事实上，我们在深圳市场对KA门店的供货价格都是零售价格倒扣9％，这是针对不同的市场采取的不同的价格策略。” 　　李风：“我不接受这种说法。实际上，你们以前的产品在我们豪客多供货价格都是一样的，你们没有理由这样采取歧视性政策。”李风的语气非常严厉。 　　肖宾力感到十分恼火，不是因为采购经理李风的话，而是在他们公司这样的事情经常发生，包括促销的力度以及陈列费用、贸易条款等等。不同城市的豪客多超市负责销售的人员经常面对这些不一致的问题。深圳市场销售预算已经有些超标，就是想通过新品上市适当调高一点点价格，增加毛利，弥补预算的不足，没想到又发生以前多次发生的类似事情。早知道出现这样的结果，还不如不要那么辛辛苦苦的谈判，弄得目标没有达成，反倒失去好不容易建立起来的信任，不知道以后要陪多少小心李风才会不计较这件事。 　　肖宾力：“李经理，既然这样，那我们就还是将供货价格调整到零售价格倒扣11％吧，不过这样我们原来准备以后用来促销的两个点的费用可能就没有了。”肖宾力只得找了个借口接受李风的条件。 　　李风：“这个我不管，别的店上什么促销我这里也得有。你知道我们不同城市的采购经理已经建立例会制度了，目的是为了统一协调管理。象你们公司经常出现对不同的店实行不同的政策的事情，采购总监已经要求给予特别关注。我告诉你吧，不是因为你们的销量还不错的话，我们早就采取行动了。象你们这样管理混乱的公司还真不多。人家宝洁公司，各方面都考虑得很周到，从来不会出现这样的事，人家在我这里的生意规模是你们的5倍还要多，管理难度不比你们大？” 　　案例一点评 　　肖宾力所在的公司对重点零售客户事实上并没有建立系统的管理。各个地方各自为政，各办事处管理当地的门店，只是每个当地办事处都有一名KA门店销售主管，这个主管只对当地办事处经理负责。公司总部也没有统一协调KA业务的部门。 　　这样的管理经常会有混乱现象发生，但是由于是当地分销商直接对门店进行销售，因此对KA当地门店的管理力度比较强，只是涉及到其他地区门店的管理时会有上面的现象发生。它还有另外一个好处，由于对该公司而言，豪客多实现的是非集中管理，因此在某一家KA门店发生的事情有时候不会影响到其它门店，如果是总部统一管理，某一家门店有问题可能立刻会影响所有门店。 　　应该说该公司的KA管理还处在很初级的阶段，这样的模式无法对生意发展进行统一规划、对资源进行优化配置，对各城市KA门店服务的水平也不可能做到统一高效。这种模式通常发生在规模比较小、营销管理水平相对落后、对未来的生意发展和渠道战略缺乏统一考虑的企业。 　　案例二 　　北京爱多芬食品有限公司是一家跨国公司在华投资企业，1997年组建，经过7年多的营运，已经建立了优质美味营养丰富的食品品牌形象。爱多芬食品公司在中国的销售组织结构并不是纯粹按照区域划分的，而是充分考虑了渠道结构和特点的不同，它认为由于现代商业的飞速发展，渠道的差异已经超过了区域的差异，因此必须根据这一变化调整组织结构和营销管理运作模式，尤其是KA管理运作模式。 　　以下情形是发生在上周六其北京市场的一幕。 　　刘小明是爱多芬食品驻北京销售办公室负责易联初花在北京销售业务的销售主管。 　　易联初花是一家国外在华投资的大型零售客户，具有100％的外资背景，也是加入WTO后对外资完全开放零售市场以来发展最迅猛的KA。从1999年起，它每年保持增加8到10家新店的开业速度，其营业额也突飞猛进，从2000年起，平均保持了56%的年销售额增长速度。到2004年，根据销售额排名，易联初花已经成功进入销售额前10名的零售商行列。 　　易联初花目前在中国已经拥有门店36家，门店分布范围广泛，南到海南省的海口市，北到吉林省的长春，西到新疆乌鲁木齐，东到浙江的宁波。在北京、上海、广州、武汉每个一级城市都有三家门店。易联初花的总部设在上海，对于一些全国性的品牌，集中进行采购。 　　爱多芬食品公司总部成立了KA管理部门，专门负责全国18个KA的销售管理，除了易联初花以外，象沃尔玛、家乐福、好又多、麦德龙、农工商、华联、联华等KA客户全部属于该部门管理。每一个KA，公司KA部都配备了一名KA经理、一名销售后勤、一名财务、一名企划人员，在分布全国的门店也配备了专门的销售主管。刘小明正是公司派驻北京负责三家易联初花门店业务的代表。总部的KA经理不仅负责全国合同的谈判、促销的规划、新品的卖入，而且直接负责全国易联初花门店爱多芬食品销售管理。各KA门店销售主管直接对KA经理刘飞花报告。刘飞花今年35岁，是从某跨国公司跳槽过来的高级KA经理，在过去的10多年时间里，一直从事重点零售客户的销售管理工作，拥有丰富的管理流程规则设计、KA门店销售管理经验。 　　刘小明今天心情特别好，因为其负责的易联初花的销售业绩十分优秀，在刚刚接到的全国KA销售工作快报上，北京的易联初花3家门店销售增长率连续三次名列KA销售增长排名第一位。 　　按照今天的拜访行程规划，刘小明早上9点30分准时赶到了易联初花东城店。刘小明首先走进卖场食品货架前，开始进行店内巡视。他是一名接受过专业训练的销售人员，在每次进店后都养成了首先进行店内巡视，然后再去拜访客户的习惯，这样有助于他调整拜访目标。他先看了一下竞争品牌的表现，发现并没有什么特别；然后，他仔细询问促销小姐的销售情况，尤其是仔细看了一下实行捆绑促销的2个SKU的销售增长情况，发现这2个SKU的销售有明显上升，比预计的情况还要好；最后，刘小明走进公司特别购买的一个N架前面，突然，他呆住了。公司的主销SKU， 100克装巧克力糖果的正常零售价格由每袋18.58元下降到14.98元。惨了，他心里的第一个反应只有这两个字。这时候促销小姐告诉他说，这个价格是昨天下午调整过来的。 　　正在这时候，他的手机响了，是易联初花东城店的课长潘莉莉打过来的。 　　潘莉莉：“小王啊，你们的价格还是很混乱嘛。100克装巧克力糖果的正常零售价是18.58，可是我们的价格调查人员发现我们店对面的康加百货超市零售价格是14.98，没有办法，我们只好也调到这个价格。这对我们的产品毛利影响很大，因此请你们立即处理，陈列位置的事情今天就没有必要谈了，我们的约会取消。在价格调回正常之前，这些毛利差额必须由你们公司承担。” 　　真是说曹操，曹操就到，刘小明心想，他赶忙回答：“潘姐，你看能不能你先调过来，我马上协调康加百货超市的价格，在明天之前一定处理好？” 　　潘莉莉：“不行，你们必须调好以后我才开始行动，否则我没有办法向店长交待。” 　　刘小明还想说些什么，潘莉莉已经挂了电话。 　　又一个电话进来，是北京销售办公室负责非KA渠道销售的李鹏举经理。 　　李鹏举：“小王啊，你那个易联初花东城店的100克巧克力糖价格怎么调整到那么低的价格呢，这已经远远低于公司规定的零售建议价格，再不处理北京城里要乱套了。我已经承诺好几家客户明天下午一定搞定，否则麻烦大了。” 　　刘小明：“哎呀，王经理，是你们负责的客户康加百货先降价这边才调价的，他们要求先要把康加百货超市的价格降下来才肯调呢。王经理，你看能不能让你的兄弟赶紧解决这个问题呢。” 　　李鹏举：“什么，又说是我们先调的，你有没有搞清楚哟？你先搞定吧，搞定打电话告诉我。”他啪的一声也挂了电话。 　　刘小明气得头皮发麻。他赶紧给KA经理刘飞花打电话报告，希望是否可以借助他的力量协调易联初花总部的采购出面帮助解决。这样的问题也不是第一次了，每次刘经理都会幇上忙。 　　刘飞花：“小王啊，我知道这样的问题是很头痛。不过我认为，你应该积累处理问题的经验。我看你先同李鹏举经理商量，让他们把自己的客户管理好，你也要把这边的问题处理好。人家门店没有通知你就把价格调下来了，说明沟通和客情还很不到位，监控也不够及时。我刚才已经接到易联初花采购经理的电话投诉了，说我们是否给了康加百货超市促销折扣了，他们的价格调整到那么低的位置，为什么不给他们支持。我已经承诺先解决康加百货超市的问题。” 　　刘小明一想也对，不能每次都找刘经理，人家也要面对易联初花总部的压力啦。想到这里，他赶紧给李鹏举经理挂了个电话，要求立即回到销售办公室开一个紧急会议解决此事，并请求李经理能够协助。 　　半小时后，刘小明坐在了会议室。李鹏举下面有6个业务代表。大家一坐下来，刘小明就被指责价格控制不力，导致市场混乱不堪，多家商场已经发出警告要求调低供应价格，声称东城易联初花的零售价格比供给他们的价格都要低。 　　每次遇到这样的事情总是互相指责。刘小明强迫自己冷静下来。 　　刘小明：“李经理，我看现在不是互相指责的时候。我建议我们分头行动，立即要求零售商将价格调整到正常。易联初花的价格调整我负责，只要大家承诺明天早晨全部调到正常价位，我保证做到。”　 　　李鹏举：“这样吧。虽然KA部门跟我们不是一个部门，刘小明也不是我们一个小组，但是市场和品牌都是共同的。只有传统渠道和KA都处理好，公司才能够创造好的业绩。大家立即开始行动，一定要在下午下班之前达成所有的统一价格的协议，谁除了问题谁负责。小刘，我把不好听的话说在前面，如果我们调整好了你那边完成不了，我要向刘飞花经理投诉的。”　 　　刘小明：“你放心。我一定会把自己的事情处理好。” 　　刘小明长长地舒了一口气，他对这个结果很满意。尽管现在的管理方式需要与当地协调很多问题，但是KA总体的业绩在上升，费用也在下降，产品供应和促销执行比以前要到位很多。　　 　　案例二评点 　　爱多芬食品公司的KA管理模式是绝大部分跨国公司在中国的管理模式。这种模式是宝洁公司首创的，其起因来自于宝洁公司认为渠道差异已经超过了区域的差异。过去一个区域就可以管理该区域所有的渠道，但是现在不同了，KA渠道的特殊性要求必须将渠道差异纳入到销售组织结构和管理模式之中，以便确立更加有效地营销运作模式。 　　正如本案例所说明的，跨国公司有一个KA管理部门，负责管理各个KA的销售业务。每个KA都配备了总部管理人员和基层执行人员，有一套独立的销售队伍支持对KA的销售。每一年的年初，总部KA管理人员与KA进行谈判，并制定全年的销售计划，规划全年的投入计划，确定每个阶段的工作任务，进行每季度一次的业务回顾。 　　这样的模式从总体上提高了对KA的管理和服务水平，并加强了控制能力，同时对公司的管理能力、企业的实力、供货水平都提出了较高的要求，一般国内企业很难这样操作。 　　案例三 　　广州康丰来保健食品有限公司是一家年销售额超过8亿元的大型保健食品制造企业。由于该公司规模较大，加之保健食品销售额在渠道的分配比例已经有很大改变，由过去的药线销售占70%-80%、食品通路占20%-30%变成现在药线销售占20%-30%、食品通路占70%-80%，因此康丰来公司与全国所有内资、外资、合资的KA都有生意往来。这些KA的生意贡献已经占到公司整体生意的40%左右，份额巨大。 　　康丰来公司的营销组织结构是这样的：全国分成八个大区，同时总部还设有KA部。每个大区负责当地所有渠道的销售，同时，对于每个大区还有一个KA专员，负责跟踪协调当地所有的KA门店的销售管理工作。KA专员要向总部KA经理和当地大区经理同时汇报，其工作业绩考核也是双重的。KA部总部负责全国合同的谈判以及中秋、春节的促销规划、新品的进场等工作，只与KA总部的管理人员打交道。而KA分店的所有业务均由大区以下各办事处销售人员负责，各销售办事处有什么问题直接向KA专员反映，KA专员在解决不了的情况下向KA部经理反映和请求支援。KA专员对各销售办事处人员没有行政指挥权。KA部的一个全国行动制定出来以后，交由KA专员负责监督区内KA门店的落实工作。 　　江苏大区KA专员苏星禾最近很不开心。他是从北京办事处销售主管位置调过江苏大区任KA专员的，原本以为到了大区销售指挥机构可以学习更多的销售管理知识，进一步积累与KA客户打交道的经验，没想到调过来半年了，工作一直很不顺心，自认为老是受“夹板气”，啥事也管不了，出了事情谁都骂他。 　　就说最近的一桩事情吧。 　　一个多月前，也就是1月上旬， KA部经理曾笑城与大永发超市签了一份全国大永发的春节促销合同，要求全国KA分店自2月3日起开始统一促销，除了特价邮报以外，还在每个门店要了4块仓板大小的堆头陈列位置，参与特价促销的品种都是3个全国性主要品种。保健食品在春节的礼品消费是很惊人的，生意好的时候，一家KA店一个春节的销售就可以达到30万元左右。因此，每家保健食品制造厂家都十分注意春节的促销和推广，春节丢掉了，搞不好一年生意的50%都会受到影响。有关特价邮报费用以及堆头陈列费用KA部已经一次性支付给了大永发超市总部。现在关键的问题是在全国各门店进行落实。今天已经是2月4日了，江苏的南京、徐州、无锡、常州、苏州、常熟各有一家大永发超市，还有很多问题没有搞定。在处理这些店的落实问题上，苏星禾正被以下问题困扰着： 　　1、 南京办事处经理打电话过来，说KA部是怎么搞的，有个特价品种价位过低，搞 　　得当地零售商意见很大，都要调价，生意损失责任是不是由KA部承担； 　　2、苏州经理反映，苏州店已经没有空间陈列春节的堆头，责问苏星禾为什么不跟他们先商量商量； 　　3、常熟店不管公司是否支付了堆头费，声称他们是单独核算的，要4块仓板可以，必须再支付一笔陈列费。常熟办事处经理要求，如果再次支付费用，他们的预算有限，必须KA部承担，否则宁可不搞活动； 　　4、无锡店投诉特价品种已经开始促销了，可是要补的货还没有到，同时货量太小，堆头出不出来。此事苏星禾已经说过多次，也已经告知无锡办事处经理赶快让分销商补货，可是迟迟解决不了，苏星禾对办事处经理又没有指挥权，每次只能够一催再催。 　　案例三点评 　　康丰来公司的KA管理模式实际上是一种协调管理式。总部KA部负责对口的KA总部，底下的门店执行层由办事处销售人员负责；为了沟通的方便，每个大区又设置一名KA专员，专门协调该大区KA门店事务。 　　这种方式比第一种有所改进，但是在协调沟通上会比较费力。因为KA部门对门店执行层没有指挥权，所以有些总部定下来的事情很难落实；加之各家KA采购和营运总部对各门店的管理权规定不同，门店享有较大权限的就更难办了。 　　同时，这种结构也很难改变区域人员在处理重点零售客户销售管理问题上只注重区域利益的短视现象，并且会制造很多的工作矛盾，使得KA管理工作确实有些“想使力却没法使也没处使”的感觉。 　　KA专员处在一个比较尴尬的位置，既要承担责任，又没有权力和资源去保障落实；各销售办事处有时候又有地方的利益，这里面还有分销商的利益也要考量，因此比较复杂。没有这个设置公司的KA部门工作更难开展，无论是合同还是促销，全国那么多分店KA经理就是三头六臂也照看不过来。 　　公司的KA部也承担很大的协调管理责任，经常也要受到各方面的责难。但是，毕竟这种设置解决了不少KA总部层面的问题。过去KA总部的工作全部下放给KA总部所在地的销售经理去管理，这样，他们经常只考虑本区域的问题，最多迫于顶头上司大区经理的压力，适当兼顾本大区的利益，其它地方则是“怨声载道”。这是一个好处。另一个好处是KA部可以统一规划KA的销售指标、资源配置、促销活动规划、阶段执行计划等等，没有KA部门，这方面的工作也没有办法做。 　　采用这种模式的公司一般是比较大型的国内公司，在全国范围开展业务，但是又没有能力对KA采用第二种模式进行管理。 　　KA管理模式仍然在发展之中。