亲历管理 - 管理有方 - 中国企划网—企业策划论坛

以一个大学教授的身份，到一家民营企业去工作，不是像作家深入基层一样“体验生活”，也不是像记者一样“实地采风”，更不像一些专家一样到企业去走走看看然后搞咨询，而是一头扎进去，了解企业实际情况，主持企业日常工作。几个月过去了，我这个讲了十几年“企业管理”的人，仿佛才知道什么是“企业”，什么是“企业管理”。　　到企业去　　“到企业去”,这一直是我长期以来的一个愿望。但由于身体的原因，多年来都只能是一个愿望。自去年以来，身体算是有所好转。但身体刚有了三分好转，心思就有了七分活络，愿望则变得十分强烈起来。　　那是三月的一天，学院一位老师打电话来，说把我推荐给了一个企业，如果对方打电话来，请不要拒绝云云。　　对方是一个高档家具市场的老板，姓S。经过几次长时间的交流，聊得还比较投机，于是我决定去试一试。　　本来，我想以顾问或参谋的身份进入，先了解情况，参与但不介入具体工作，“只带眼睛、耳朵，不带嘴”。然后写出报告，同意之后接手企业，做一个模式、一个能够复制的模式，然后再交出去。但恰好当时企业的一个副总辞职，老板想让我挂上这个职务，说这样有助于我了解企业，我想想也有道理，便同意了。　　上任伊始——一天三个会　　四月初的一天，一大早，我就被接到一个家具市场。市场这种业态，在中国比较普遍。它是业主开市场，厂商（即经营户）租场地、做买卖。统一管理，分散经营。营业员都是在这里租赁场地的厂商所雇。　　我的办公室已准备好，那是和D总经理相对的一个小房间。这个D总，此前我与他已经见过两次面了，他今年41岁，长得面相随和，笑的时候，显得特别慈善。　　10时30分，公司召开了部门负责人会议，也就是例行的“晨会”。在相互介绍后，D总开始安排工作。会议议题8项。除一项外，其余7项都是一句话就可说明的。绝大多数时间，都是D总在说。会议事无巨细地一直开到中午12点。　　下午4时30分，公司召开了岗位技能专题会，这是为了要搞三级工资制而开的。会上要各部门负责人报自己所属部门应设的岗位及岗位应具备的技能，会议直至6时30分结束。我能看出来，参会的人，对岗位、岗位技能、岗位所要求的知识概念不清，而且是整体的概念不清。几乎所有的人都把什么制定计划的能力、完成计划的能力、创新能力、应变能力等作为自己的岗位技能。　　晚7时，公司召开了全体员工参加的任命副总大会，D总宣读了任命决定，并发表了热情洋溢的讲话，说什么“宋老师来了，企业的春天来到了”。这使我感到很受不了。　　“一切要有计划” 　　还是在进入企业以前，D总就给我看过他们的年计划，那用八开纸订起来的厚厚一叠文件，共有12页，其中，大项5项，小项283项。这个计划让我瞠目。想起GE公司韦尔奇手下的大区经理，年度计划不过两页纸。于是问D总：光这个计划做了多长时间？答曰：一个多月。能执行下去吗？答曰：不到30%。　　在对员工的调查中发现，从上到下，全体的感觉都是：“自主时间少，响应时间多”。照理说，有了这样详尽的计划，企业工作该有条不紊了吧？可为什么还是乱？原因有三：　　1、过分的强调了计划本身，在缺乏对环境的分析能力和对环境变化不能有效把握的情况下，却要制定详尽的计划。如在去年11月，就要制定出今年12月某日至某日的计划，包括做什么，谁来做，做到什么程度，第一责任人，第二责任人等都非常具体，要符合所谓的“5W1H”。所有的项目，最后都要“可考核，可衡量”。自老板以下，言必称PDCA,但问PDCA是什么，又答不上来。后来才知道，这是公司去年学了一本某某人写的《管理学》后照搬过来的。而且这种学习，是领导自学以后又讲给大家，这样才留下来的一份“珍贵遗产”。有的部门甚至专门需要一个经理负责做计划以及开会。　　2、谁看计划？首先老板不怎么看计划。当他看到竞争对手大做广告时，他就召集大家开会，商讨对策。这时候，没人问按照计划此时应该做什么；当他听朋友说上海推出“买家具，送保姆”时，他就要让客服部也推出这样的活动，这时候也没人去问此时按计划该做什么；当他发现厕所的冲水阀位置较低的时候，物业部就得马上去改，此时也不管计划该做什么…… 　　3、执行计划的人换了一茬又一茬，计划怎么能执行下去？企业人员流动很大，正做着事，突然人走了，再来一个，还得从头来。如三级工资方案，到我手为止，已是今年的第三拨了，这样，计划当然执行不下去。这也是“简单错误重复犯”的根本原因。　　促销　　促销，是在那本“年计划”里就列好了的。但是因为没有完整的促销计划，加上企划部换人，新来的企划部经理刚刚竞聘上岗，所以，促销方案迟迟拿不出来。　　眼看该交差的日子临近了，终于有一套方案出来了。它是在D总让企划部修改了两稿后出来的。方案虽然不太好，但其中也不乏一两个亮点。　　那天上午我到学校去上课，下午到企业去的时候，他们才告诉我上午开了一上午的会，老板否决了企划部的方案，并且发了火：“人家抠过的牙签扔到地下，用脚踩过了几遍，我们再拾起来抠牙。我们不干那种事！”我能想到老板说话时的表情以及由此对新任企划经理的毁灭性打击。　　后来，促销方案被压缩到只做些店堂布置和悬挂殿外条幅，但遗憾的是，这些又印错了，造成了近万元的损失。D总被老板狠批了一顿。　　从此，这个企划经理再也不对任何事情做主了，当有一次我让他去印条幅时，印什么样的、多长多大、挂在哪里、花多少钱，他一样一样都要来请示我，我哪儿知道啊！后来，这位企划经理辞职了…… 　　没有人敢做主，不允许犯错误，犯了错误的人都走了，新来的人，又不可能不犯错误，所以“总是简单的错误重复犯！” 　　制度建设　　说实话，我原来是抱着进行制度建设的打算来企业的。因为我想，像这样的私营企业，在制度方面肯定什么也没有。但是后来却发现完全不是这么一回事。　　企业制度不仅有，而且非常多，简直可以说是太多了。我曾和D总戏言：你们企业的制度，快赶上美国的法律了。从这里可以看出，管理者希望把一切工作和行为都纳入制度化的轨道。以老板的话说，就是“非常希望有秩序，一举手一投足都有规有矩”。但企业依然是没有章法，而且突出表现在一个字——乱！　　原因之一：制度太多，难以执行——虱子多了不咬人。举例来说，仅管理营业员的制度，就多达300条之多，但营业员该怎么样还怎么样，打毛衣，吃零食，打扑克，化妆，甚至和顾客吵架，应有尽有。这时，我想起了毛主席他老人家的三大纪律八项注意，倍感其英明。于是开始思考一个问题：为管理而制度还是为制度而制度？制度是最低行为标准还是一切行为标准？　　原因之二：有制度也不执行——整体无规则意识。如一个员工拿了企业一卷即时帖，不知是想给孩子做什么用，可老板还是决定要开除他；有例会制度，但每日例会要请示总经理，他说开就开，他说不开就不开；有工作日报单制度，但从总经理就不向老板报，时间久了，这个制度也就废弛了。　　这样的局面就是：想要制度，所以定了很多很多制度。但整体的无规则意识，无人真正对制度的执行负责，高层首先不执行制度甚至带头破坏制度，就使得制度只能成为挂在嘴上的东西。再加上有些制度定得不科学、不合理，制度执行，也就只能流于形式了。　　但是，当真的需要制度的时候，却又没有制度。我无意中发现，公司各部门都可以以公司的名义发布制度，但这些制度既不通过其他部门讨论，又没有领导批准。于是我找遍了所有制度，却没有管理制度的制度，这不能不让我大吃一惊。有一次，一个部门自行决定实行末位淘汰制，这种涉及职工饭碗的重大问题，却没有一个成文的制度，仅凭一个部门经理给大家开会说了说，当有被淘汰员工找我投诉时，我才知道根本没有正式的相关制度。　　“企业文化” 　　没有比这更滑稽的事了。　　事实上，在我进入以前，老板就重视上了企业文化的问题。为此，专门成立了企业文化建设委员会，老板亲自挂帅，还配备了三名专职人员。　　老板最为怀念的，就是创业初期的时候，大家亲密无间，生龙活虎，认真负责，无私奉献……听他和其他员工的回忆，让人能真切的感受到创业初期的“那么一股劲，那么一股革命热情，那么一种拼命精神！”可是，随着企业的发展，这种精神没有了。怎样找回这种精神？——企业文化！　　“企业文化不良”。这几乎是所有问题出现时大家给出的答案。而且已成了上下一致的共识。但一样的“不良”，却是两样的内涵。自然，老板眼中的文化不良，是指不负责任、不积极工作，不把企业当家、部门不合作、相互扯皮推诿等，这些我也真切的体会过，如有的员工，甚至是部门经理都是这样：你不问他，他不问你；你不理他，他不理你；你布置了工作，他没有了下文……而员工眼中的不良文化呢？工资低且长期得不到调整，只罚不奖，形式主义，表面文章等。如出租率低了要罚，超了却不奖；收缴率，迟了要罚，早了不奖；制度多，会议多，计划多，文件多，表面文章多，如演讲、竞聘上岗、动员大会、联合大检查等，但效率低，不解决问题。　　在这些基础问题没有解决的情况下，搞企业文化，让人觉得有些不着调。员工有个说法：“总想达到共产主义目标，用的却是封建社会的手段”。　　比如：我多希望五一节能休息几天呀，可老板要让我顶班。但当让员工休息的时候，意想不到的是，谁也不愿休息。真是怪事！原来，一休息，就没有工资了。要是我，没工资就没工资吧，只要能休息。但那是我啊——一个既无生活之忧，又无衣食之虑的人！可他们才挣几个钱啊！当我在员工中调查“企业好的一面是什么”时，多数人的回答居然是：“能准时开支！”我真的很想哭! 　　什么样的企业，自然会有什么样的企业文化。　　“代打卡事件” 　　五月底，由于D总要搞卖场装潢改造，企业的日常工作和专项整治活动就由我来负责。于是，我这个副总就成了主持。　　礼拜四上午我上课，下午一到单位，就觉得气氛不对。不一会儿，办公室主任就来向我汇报，说中午老板回家时，正好碰上物业部的一个员工，手里拿着一叠出勤卡在那里打。老板当即就给D总打电话，劈头盖脑训了一顿。D总当时正在食堂吃饭，转身就把同在食堂吃饭的物业部长一顿臭骂，并让他查。搞得当时在食堂吃饭的员工个个心惊肉跳。　　下午四、五点钟，D总过来告诉我，老板发现有员工在代打卡，并表示：物业部长,他本人和我，都要处罚，至于那个代打卡的员工则要开除。　　下班前，物业部长带着材料上来了，有那位员工的检查，还有处理意见，包括他本人在内，都是要罚款50至100元不等。我让人资部查一查制度，他们告诉我，按制度，代打卡最高处罚是罚款30元，但是他们同时补充说，D总曾在一次会上说过改成了100元。我又了解了一下，其实，这并不是一次员工联手舞弊事件。物业部的工作分散，有时到了打卡时间有的人手里的事情没做完，于是先下来的人就顺手替他们打了卡，只是这一次被老板撞了个正着。了解到这一情况，我想不必如此大惊小怪。但这种事情毕竟还是违反了制度，因此，我主张对当事人罚4张黄卡，物业部长罚2张黄卡，让他们汲取教训。（这里的奖惩以“卡”计算：每张黄卡罚5元钱，每张红卡奖5元，每月发工资时兑现。）　　然而，事情并没有就此完结。当我把第一期营销计划拿给老板审批同时汇报专项整治工作的时候，老板却又抓住这件事不放。我问老板：“这事有完没完？”老板直截了当地回答：“没完！”至于营销计划和预算，老板看也不看就批了。两天后，老板又专门为这件事召开专题讨论会，从下午6时至晚上9时，公司高层5个人花了3个小时来讨论，最后终于“统一”了意见。　　不知道这种“小事用功、大事搁置”的做法，什么时候才能改变。　　现场会　　那天下班时，无意间发现保卫队长的摩托车擦得铮亮，于是和他戏言：“哪一天用你的摩托车开现场会哦。”他答：“没问题”。　　联系前两日检查时，发现停车场混乱不堪，调度室的调度上班打扑克，这些都在保卫队的管辖范围。心里就想：“为什么自己骑了三年的摩托车能擦得如新的一般，工作却做得一塌糊涂？”于是，真的就想开现场会。　　第二天一早，我让办公室主任把部门经理们带到现场来，晨会就在这里召开。我让大家看看摩托车，再对照工作，提出：“为什么不能像对待自己的摩托车一样对待工作”，“为什么不能把企业当成自己的企业，当成自己的家”。然后给大家读了我从网上下载的材料“一块抹布创优势”，同时要求全体员工学习这份材料，并写出心得体会。同时当场宣读了对保安队的处理决定。然后，带着全体参会人员参观了保安队和物业部，那个地方，其脏乱可想而知。　　这次现场会，其震动之大，超出了我的想象。老板得知这件事以后，心里美滋滋的，并说：企业有希望了！　　但是员工们有自己的认识角度。在学习心得中，他们一方面承认我说的道理，但同时又提出：“当要求员工把企业当家的时候，企业也要把员工当家里人……” 　　我无言以对…… 　　抗洪抢险　　事情还得从下雨说起。　　卖场顶上水漕漏雨，找施工队维修，老板指定了一家施工队，他和施工队的头有过多年的合作。没想到，这个施工队，彻底的一个笨笨。　　他平时不听物业部长的管理，物业部长因为其是老板的指定，拿他没有办法。　　工期一误再误，卖场一漏再漏，而漏了雨，损坏了厂家的商品，厂家就会拒交租金，而租金若不能按时收缴，全体员工就会被扣工资。5月份已经因此被扣了一次。所以，每当下雨，大家就自觉的冲到卖场，帮助厂家搬挪家具，遮盖防雨。为了不扣工资！　　然而，那天的雨实在是太大了，多处都出现了险情，所有的人都冲出去了……地势较低的南院停车场积水一时排不出去，为了怕淹到了卖场，保安队和物业部的人不由分说跳进了齐腰深的下水道中，用铁锹去疏通，后来所有的男人们全都跳了进去，那场面，实在感人。　　当老板知道这件事的时候，激动地说：这种精神又回来了。我们安排了一场演讲会，宣扬这种抗洪抢险精神，老板亲自参加。　　对老板的近距离观察与思考　　他是个理想主义者，也是个完美主义者。不得不承认，经他手干出来的活都很漂亮。但是，当企业发展到一定阶段时，他的能力达不到了，不会干了。经过一段学习以后，也不敢干了。合适的职业经理人又找不到，即使用别人来管理，个人的习惯行为又使他不断地去干预企业；再加上他又是那种认真的人，干活很细致，标准高，而员工素质又比较低，因此，干出来的活他总是不满意。个性上，他又是那种看得到别人缺点看不到别人优点的人，只会批评，不会鼓励，让人感到他不承认别人的劳动；行为上，干得了小事干不了大事，企业的目标、战略、体制、薪酬制度等不去搞，却总在水龙头、打卡、楼顶广告等事情上费时间；工作上从来都说压力不够而不说动力不够，不讲激励而只讲考核；思想上总是强调“强势管理”而不是以人为本，给员工提供羞耻感而不是成就感；用人上常常用不恰当的人干不恰当的事，既能把庸才当做人才用，也能把人才用成庸才。所以，一天下来，总是窝火憋气。对企业现状不满、困惑而又无力改变，竞争的压力又使他很着急，想发展又感到基础不牢靠，他能不累吗？　　“心累”——这是企业上下从老板到员工的共同感觉。　　记得马克思曾经说过：资本家是资本的人格化。如果真是这样的话，那么“企业不过是企业主的物格化”。几个月的实践，使我真正理解了“管理权不过是所有权的延伸”这句我常在课堂上讲的话的现实含义。尽管从理论上来说，为了获取更大收益，所有者愿意让渡管理权，但现实中的企业主并不都是理性的，他克服不了他的惯性！况且，当他让渡管理权时，他对到底能否获得更大收益心中无数。即使获取了更大收益，他也不一定认为就是管理的结果，甚至也许认为按照他的做法能获得更大收益。多大的收益能满意，用什么来衡量……所有这些都是说不清、道不明的东西…… 　　作为一个企业的所有者，他愿不愿意都得去扮演那样的角色，企业的发展，要求他必须是个完美的领袖，但他却是个活生生的自然人。单说决策，所有的人有了问题都可以向上请示，他又去向谁请示？如果问题是他擅长的也罢，但更多的，却不是如此。　　几个月过去了，我知道，自己做不了那个总经理。　　企业，有我太多的未知领域，做好它，我还需要时间，需要一个团队！　　现实中的管理，和课堂上讲的是不大一样的。

主题：亲历管理