主题：这样的经营方式风险系数有多高？

小企业 大经营 [ 尹生 2003年10月3日，阅读人数1165人 ] 无论是在一个激烈竞争的领域，还是看似平淡无奇的市场，你总可以找到一些表现远远超过行业水平、保持勃勃生机的小企业，那么，是什么造就了这些企业的不凡表现呢？ 　　在去年底评出的“2002中国成长企业百强”中，一家成立才3年的民营企业——内蒙古蒙牛乳业股份有限公司一举夺魁，其2001年相对于1999年营收总额的增长速度达1947.31%。四川谭木匠工艺品有限公司仅凭小小一把梳子，经过10年的发展，居然做到了全国第一，成为全国知名品牌，年产值达到几千万。类似的小企业成功经营的例子不胜枚举。这些例子都表明，即使在激烈竞争，或者平淡无奇的市场中，小企业也可以通过适当的经营策略取得业务快速增长，并为企业的长远发展建立起独特的竞争优势。那么，是什么使这些企业高人一招呢？ 低成本扩张 　　如果蒙牛乳业公司当初没有走一条独特的低成本扩张道路，也许它的命运将是另外一番景象。在1999年公司成立时，中国乳业市场竞争已经相当激烈，在蒙牛的家门口，其“蒙古兄弟”伊利乳业可谓如日中天，已经占据了全国乳业头把交椅的位置，甚至就连蒙牛乳业的当家人牛根生，也在伊利乳业干了十多年的管理。如果按照一般乳品企业的模式，蒙牛乳业就应该先建厂再做市场，或者建厂与做市场同行，这也是牛根生所在的伊利乳业采取的模式；然而，牛根生最终放弃了传统的路子，选择了先做市场再合作生产最后才在离市场较近的地方建厂。事后有人透露，可能牛根生当时认识到，如果按照老路子，就势必承受初期在建厂上的巨资投入和由此产生的风险，而这是刚刚诞生的蒙牛乳业所不能承受的！ 　　由于采用了创新的模式，蒙牛乳业得以放手去打市场，建品牌，加上牛根生在乳品巨头伊利乳业十几年的管理经验，也使得其积累了广泛的销售网络和人才方面的资源，这些都大大降低了蒙牛乳业的进入门槛。据说，起步的1999年，蒙牛就与国内８个困难乳业企业展开了合作生产，由此不但盘活了7.8亿元资产，还在当年实现销售收入4365万元；走活了合作生产这一步棋，蒙牛已经有了一定实力，便自己投资上亿元，建起了当今国际最先进的液体奶生产线和亚洲单体跨度最大的冰淇淋生产车间。所有这一切的结果就是，蒙牛的产品不但质量不比竞争者低，其价格还基本上做到了同类产品的最低。如今，蒙牛已经进入中国乳业四强，今年前9个月公司就实现销售收入15.6亿元，蒙牛也走出了小企业的范畴。 　　不过，低成本扩张要求企业将整体运营成本和单个产品的成本降到行业很低（通常是最低）的水平，同时还要求企业整体运营成本的真实降低和产品质量的保证，否则最终企业的资源也将被耗尽，产品将被市场所淘汰，企业将面临生存危险。另外，一旦企业采取了低成本策略，就必须不断降低成本，否则将迟早被竞争对手赶上甚至超过。

特色或专一化经营 　　大多数经营良好的小企业，都或多或少的采用了特色或专一化经营的理念。当你希望在北京品尝全国各地不同的饭菜时，你首先想到的是这样的选择逻辑：吃海鲜 ，到“顺峰”；吃川菜到“布衣”；吃湘菜到“菜香根”；吃鄂菜到“九头鸟”；吃东北菜到“小土豆”；吃西北风味到“西域食府”；吃北京风味，到“东来顺”涮羊肉和“全聚得”烤鸭店；等等。这些餐饮企业都是进行特色经营的成功典范。北京的连邦软件则是实行专一化经营的高手，该公司长期专注于一个环节——软件的流通，其结果是在很长一段时间内它几乎控制了一部分主要采取零售的软件公司。 　　实施特色或者专一化经营的企业，通常将目光放在某个大的市场的一个细分市场上，或者是专注于提供某种有特色的产品或服务上。例如，如果你希望在中国庞大的汽车市场中占有一席之地，你可以选择的策略包括：提供汽车的零部件，开展汽车零售，生产某一种用途的汽车（譬如越野车），向某一特殊群体提供专用汽车（譬如学生），为厂商提供汽车设计服务，为某品牌汽车的爱好者（譬如宝马）开一家俱乐部或提供信息服务，向汽车使用者提供修车和保养服务，举办各种爱好者的汽车赛事，等等。 　　但是，成功采用特色或专一化经营的企业都有一个共性，这就是它们一般都注意客户档案的建立，多向客户提供附加服务，走精品之路，树立品牌和文化经营的意识，并随时关注其他竞争者的动向，始终与其保持差异化。并且在比较成功后，它们都采用了连锁经营的方式。 品牌与文化经营 　　“谭木匠”是实施品牌与文化经营的典范。当1992年，没有上过大学、出身手艺世家的谭传华在重庆万县的几间猪圈中成立其木梳工艺品公司时，也许谁也不会想到，梳子这种到处都是、没有什么进入门槛的小东西还有什么前途。然而，就是这把小小的木制梳子，愣是在十年后使谭传华扬名利万，“谭木匠梳子王”已成为全国知名品牌，在全国拥有了70多家加盟店，20多家自营店。“谭木匠”的成功秘密就是品牌和文化经营。当你走进“谭木匠”的店时，想到的不再是可见的梳子，而是传统文化与现代时尚的融合，是健康和回归自然，而300多个品种的产品又足够每个用户找到其个性依托。这样，任由你有再多的“李木匠”“张木匠”“王木匠”参与模仿，短期内也只能见其形而不见其“心”。 　　在小企业是先要品牌还是先要收入这一点上，有相当一部分经营者毫不犹豫的选择了收入（生存是首要任务嘛），而另外有一些人则总是在两者之间摇摆不定。实际上，品牌和收入是可以统一起来的（而且最好是统一起来）。小企业凭什么和别人竞争？如果不准备只做一篙子买卖时，就必须在质量、价格、服务、产品功能等其中一个或几个方面高人一招；而如果长期保持这些优势，加之有意识将品牌予以固化，一个品牌就形成了；品牌一旦形成，就等于在顾客的帐薄上记录在册；而如果打算走连锁经营道路，品牌更是其唯一的资本！可见，品牌与收入是不矛盾的，关键是经营者要有品牌意识。而小企业在做品牌时，如果能与文化营销结合起来，则更容易取得成功。 人多力量大——联盟之路 　　有一家小咨询公司，由于今年经济不景气，加之行业门槛低，导致粥少僧多，尽管公司的业务能力还可以，但眼看也要撑不下去，公司老板也是成天愁眉苦脸；但一个月后，再看这家公司的老板，可谓志得意满，一问，原来此君的公司与另外两家咨询公司合并了，现在，原来的三方拧成了一股绳，在业务能力、客户资源和资金实力方面都大为增强，大家都活得有滋有味，据说发展势头还不错。 　　联盟是一条帮助小企业变弱为强行之有效的策略。小企业面临的首要问题就是资金、业务与人才不足，联盟可以帮助小企业增强资本实力，提高业务数量和业务能力，实现人才和客户之间的互补，共享品牌和客户等其他资源。但在联盟的过程中，必须坚持互补和共赢的原则，否则很可能选择一个错误的合作伙伴，或者在合作开始后半途而废，这些都可能给企业造成损害，有时还可能是致命性的。 技术领先 　　在以技术为特征的高科技，特别是目前正流行的信息技术领域，有相当多的企业仅仅凭借一项或几项技术，在很短的时间内就可以成为大中型甚至跨国性的大公司。像英特尔、微软、雅虎等等这样的跨国公司，最初都是在适当的时机推出了某项或某类适当的技术和相应的产品，并得以流行开来。国内最典型的就是方正，其最初也是凭借一套中文排版系统打开天下的。实际上，大多数商业巨头最大的财富都与技术专利有关，技术就是它们无往不胜的竞争优势，也是它们在实践中倾力打造的。 　　在不以高科技为特征的领域中，技术的威力同样发挥着作用。消毒产品市场表面上是没有什么技术含量的，然而陕西咸阳富来尔电子公司却在这个领域写出了大文章，其产品臭氧水消毒杀菌器在2001年东西部贸易洽谈会一举获得了几千万元的合同，谁也想不到，这种只有烟盒大小、装在水龙头上就可以消毒净水的小盒子，竟然一身拥有四项国家专利！ 　　由于技术本身就是资本，小企业在经营中如果有一项或几项技术作为基础，其创业的难度将大为降低，成功系数将大大提高。

特色或专一化经营 　　大多数经营良好的小企业，都或多或少的采用了特色或专一化经营的理念。当你希望在北京品尝全国各地不同的饭菜时，你首先想到的是这样的选择逻辑：吃海鲜 ，到“顺峰”；吃川菜到“布衣”；吃湘菜到“菜香根”；吃鄂菜到“九头鸟”；吃东北菜到“小土豆”；吃西北风味到“西域食府”；吃北京风味，到“东来顺”涮羊肉和“全聚得”烤鸭店；等等。这些餐饮企业都是进行特色经营的成功典范。北京的连邦软件则是实行专一化经营的高手，该公司长期专注于一个环节——软件的流通，其结果是在很长一段时间内它几乎控制了一部分主要采取零售的软件公司。 　　实施特色或者专一化经营的企业，通常将目光放在某个大的市场的一个细分市场上，或者是专注于提供某种有特色的产品或服务上。例如，如果你希望在中国庞大的汽车市场中占有一席之地，你可以选择的策略包括：提供汽车的零部件，开展汽车零售，生产某一种用途的汽车（譬如越野车），向某一特殊群体提供专用汽车（譬如学生），为厂商提供汽车设计服务，为某品牌汽车的爱好者（譬如宝马）开一家俱乐部或提供信息服务，向汽车使用者提供修车和保养服务，举办各种爱好者的汽车赛事，等等。 　　但是，成功采用特色或专一化经营的企业都有一个共性，这就是它们一般都注意客户档案的建立，多向客户提供附加服务，走精品之路，树立品牌和文化经营的意识，并随时关注其他竞争者的动向，始终与其保持差异化。并且在比较成功后，它们都采用了连锁经营的方式。 品牌与文化经营 　　“谭木匠”是实施品牌与文化经营的典范。当1992年，没有上过大学、出身手艺世家的谭传华在重庆万县的几间猪圈中成立其木梳工艺品公司时，也许谁也不会想到，梳子这种到处都是、没有什么进入门槛的小东西还有什么前途。然而，就是这把小小的木制梳子，愣是在十年后使谭传华扬名利万，“谭木匠梳子王”已成为全国知名品牌，在全国拥有了70多家加盟店，20多家自营店。“谭木匠”的成功秘密就是品牌和文化经营。当你走进“谭木匠”的店时，想到的不再是可见的梳子，而是传统文化与现代时尚的融合，是健康和回归自然，而300多个品种的产品又足够每个用户找到其个性依托。这样，任由你有再多的“李木匠”“张木匠”“王木匠”参与模仿，短期内也只能见其形而不见其“心”。 　　在小企业是先要品牌还是先要收入这一点上，有相当一部分经营者毫不犹豫的选择了收入（生存是首要任务嘛），而另外有一些人则总是在两者之间摇摆不定。实际上，品牌和收入是可以统一起来的（而且最好是统一起来）。小企业凭什么和别人竞争？如果不准备只做一篙子买卖时，就必须在质量、价格、服务、产品功能等其中一个或几个方面高人一招；而如果长期保持这些优势，加之有意识将品牌予以固化，一个品牌就形成了；品牌一旦形成，就等于在顾客的帐薄上记录在册；而如果打算走连锁经营道路，品牌更是其唯一的资本！可见，品牌与收入是不矛盾的，关键是经营者要有品牌意识。而小企业在做品牌时，如果能与文化营销结合起来，则更容易取得成功。 人多力量大——联盟之路 　　有一家小咨询公司，由于今年经济不景气，加之行业门槛低，导致粥少僧多，尽管公司的业务能力还可以，但眼看也要撑不下去，公司老板也是成天愁眉苦脸；但一个月后，再看这家公司的老板，可谓志得意满，一问，原来此君的公司与另外两家咨询公司合并了，现在，原来的三方拧成了一股绳，在业务能力、客户资源和资金实力方面都大为增强，大家都活得有滋有味，据说发展势头还不错。 　　联盟是一条帮助小企业变弱为强行之有效的策略。小企业面临的首要问题就是资金、业务与人才不足，联盟可以帮助小企业增强资本实力，提高业务数量和业务能力，实现人才和客户之间的互补，共享品牌和客户等其他资源。但在联盟的过程中，必须坚持互补和共赢的原则，否则很可能选择一个错误的合作伙伴，或者在合作开始后半途而废，这些都可能给企业造成损害，有时还可能是致命性的。 技术领先 　　在以技术为特征的高科技，特别是目前正流行的信息技术领域，有相当多的企业仅仅凭借一项或几项技术，在很短的时间内就可以成为大中型甚至跨国性的大公司。像英特尔、微软、雅虎等等这样的跨国公司，最初都是在适当的时机推出了某项或某类适当的技术和相应的产品，并得以流行开来。国内最典型的就是方正，其最初也是凭借一套中文排版系统打开天下的。实际上，大多数商业巨头最大的财富都与技术专利有关，技术就是它们无往不胜的竞争优势，也是它们在实践中倾力打造的。 　　在不以高科技为特征的领域中，技术的威力同样发挥着作用。消毒产品市场表面上是没有什么技术含量的，然而陕西咸阳富来尔电子公司却在这个领域写出了大文章，其产品臭氧水消毒杀菌器在2001年东西部贸易洽谈会一举获得了几千万元的合同，谁也想不到，这种只有烟盒大小、装在水龙头上就可以消毒净水的小盒子，竟然一身拥有四项国家专利！ 　　由于技术本身就是资本，小企业在经营中如果有一项或几项技术作为基础，其创业的难度将大为降低，成功系数将大大提高。

策划就是要以小胜多，以弱制强，出其不意，巧其不备。

看来牛根生确实很牛呀！

策略决定市场，市场决定策略。