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-- 发布时间：2004/4/15 9:26:42
-- [转帖]企业战略管理 培训讲义
企业战略管理 培训讲义 一、企业实施战略管理的作用 1. WTO后的环境变化 2. 现代化企业管理需要 l 生存力 l 竞争力 l 扩张力 二、未实施战略管理企业困惑 1.案例：当前问题中小型企业如何制定企业发展战略？ 我是一家软件公司的部门经理，公司成立大半年了，但业务始终不是很稳定，这个月能完成任务，下个月就很难说了。我想了很久，我认为是我们没有制定出我们的战略计划，才会出现这种盲目性，我想请教您，像我们这种情况，如何制定我们的战略，分几部份实施？谢谢！ 2.分析： l 学员讨论 l 确定方法 二、企业战略管理的两个阶段 1. 战略规划 2. 战略实施 战略规划决策需要制定的内容： （1）规定组织的使命、工作内容、工作开展方向和人员分工， （2）制定出指导组织去建立目标、选择和实施战略的方针， （3）建立实现组织使命的长期目标、短期目标、工作计划和实现方法， （4）决定用以实现组织目标的战略、策略和全面规划， 战略实施决策需要制定的内容： （1）建立实现战略的组织结构和工作重点， （2）确保实现战略所必要的活动的保障措施和科学依据， （3）监控战略在实现组织目标过程中的有效性， （4）企业在实施战略过程中组织人员的协调、配合。 三、战略规划、决策和实施需要制定的内容 四、组织的使命和内容 1 . 组织哲学 2. 组织宗旨 五、 确定组织宗旨需考虑的问题 六、 制定战略方针和组织的哲学 七、 长期目标和短期目标的确定 八、 确定长期目标和短期目标需要注意的问题 九、 确定长期目标的方法和注意事项 十、 短期目标实施的重要性 十一、如何顺利实现短期目标实施 十二、企业战略和长期目标管理和实现 企业战略管理 企业的经营战略是对企业长远发展的全局性谋划，现代企业为在竞争环境中生存和发展而制定的纲领性、方向性的规则。他既要适应企业的内外环境，又要明确企业最重要的竞争方式和经营内容。为了实现战略，还必须有具体的经营方针的支持。在全球经济一体化的今天，企业面临着市场风云变幻，竞争趋于残酷的生存环境。因此，在实现企业发展方向的重要决策方面，必须有相对一贯的战略规划和实现目标的方针。 企业战略管理的定义： 指对一个组织的未来方向制定决策和实施这些决策。 企业战略管理的两个阶段： 一、 战略规划 二、 战略实施。 战略规划决策需要制定的内容： （1）规定组织的使命、工作内容、工作开展方向和人员分工， （2）制定出指导组织去建立目标、选择和实施战略的方针， （3）建立实现组织使命的长期目标、短期目标、工作计划和实现方法， （4）决定用以实现组织目标的战略、策略和全面规划， 战略实施决策需要制定的内容： （1）建立实现战略的组织结构和工作重点， （2）确保实现战略所必要的活动的保障措施和科学依据， （3）监控战略在实现组织目标过程中的有效性， （4）企业在实施战略过程中组织人员的协调、配合。 组织的使命： 组织的使命包括两个方面的内容：1.组织哲学 2.组织宗旨。 1 .组织哲学，指一个组织为其经营活动方式所确立的价值观、信念和行为准则。 国际商用机器公司前董事长小Thomas J· Watson（华森）论述了组织哲学的重要性，他说：“我的论点是，首先，我坚信任何组织为了生存并获得成功，必须树立一套正确的信念，作为它们一切方针和行动的前提。其次，我相信一个公司成功的最主要因素是其成员忠诚地坚持那些信念。最后，我认为如果一个组织在不断变动的世界中遇到挑战，它必须在整个寿命期内随时准备变革它的一切，唯有信念永远不变。” 华森阐述了国际商用机器公司的哲学： ① 尊重个人。这虽然是一个简单的概念，但在我们公司，它却占去了管理者在部分的时间，我们在这方面所作的努力超过了其他任何方面。 ② 我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服务。 ③ 一个组织应该树立一个信念，即所有工作任务都能以卓越的方式去完成。 2. 组织宗旨，指规定组织去执行或打算执行的活动，以及现在的或期望的组织类型。 明确的组织宗旨，对制定和有效实施战略目标起到关键性的作用。 没有具体的宗旨，要制定清晰的目标和战略实际上是不可能的。此外，一个组织的宗旨不仅要在创业之初加以明确，而且在遇到困难或繁荣昌盛之时，也必须经常再予确认。 Robert Townsend（汤塞德）把Avis Rebt-A-Car(艾维斯汽车租凭公司）的宗旨表述为：“我们希望成为汽车租贷业中发展最快、利润最多的公司。”这一宗旨规定着艾维斯公司的经营业务，它排除了该公司开设汽车旅馆、航空线和旅行业务的考虑。 当John D.Rockefeller（J.D.洛克菲勒）想出建立标准石油托拉斯的主意时，他的宗旨是要在炼油业中形成垄断，他不惜采用种种挤垮竞争对手的手段，从而在很大程度上实现了这一宗旨。 规定组织的宗旨是看它与顾客间的关系。 在这方面Peter Drucker（P.德鲁克）曾有描述：“要了解一个企业，必须首先知道它的宗旨，而宗旨是存在于企业自身之外的。事实上，因为工商企业是社会的细胞，其宗旨必须存在于社会之中。企业宗旨的唯一定义是：创造顾客。” 因此，要确定一个组织的宗旨，就得首先确定它现有的和潜在的顾客。在确定现有的顾客时，需要回答下列问题： （1）谁是顾客[或是客户]？ ①顾客[或客户]分布于何处？ ②顾客[或是客户]为何来购买？ ③如何去接近顾客[或是客户]？ （2）顾客[或是客户]购买什么？ （3）顾客[或是客户]的价值观是什么（即顾客[或是客户]期望得到什么）？ 在确定组织的潜在顾客时，需要回答下列问题： （1）市场发展趋势及市场潜力如何？ （2）随经济发展，消费风尚的改变或竞争推动，市场结构的变化趋势？ （3）何种革新将改变顾客的购买习惯？ （4）目前，顾客的那些需求还不能靠现有产品和服务得到充分满足？ （5）什么样的形式、方式和方法能有效实现工作目标？ 在决定组织的宗旨时，需要考虑的内容是： 1. 组织的经营业务是否适当？ 2. 是否应改变其经营业务？ 3. 理论和市场科学依据是什么？ 制定战略方针： 企业的工作方针是指导组织行为的总则，它概述了建立目标、选择战略和实施战略的框架结构。 从逻辑上说，方针应来自组织的哲学。 例如，Thomas J.watson（华森）在说明了国际商用机器公司的哲学后，对该公司的一个方针作了如下概述：“开放方针—公司的每一雇员都有权力向他愿意找的任何人（包括最高层管理成员）讨论他所关切的管理活动或决策方面的问题。” 方针有助于确保组织中的一切单位按相同的基本准则来行动，也有助于组织内部各单位之间的协调和信息沟通。 方针的制定受到若干因素的影响。一个重要的因素是政府的法规在许多方面制约着组织的行动，诸如竞争、产品标准、定价、雇人方式、工作条件、会计实务以及股票保险。为了引导雇员们遵循所有的这些法规，组织应制定其方针。竞争对手的方针也影响组织的方针，在诸如员工工资、福利及工作条件等人事方针上更是如此。 在制定方针时需考虑重要的问题：方针应有助于成功地实现组织的目标和战略的实施。 最常见的情况是，方针来自组织的历史、传统和早期的事件。环境状况和组织目标的变化会导致组织方针的重新评价，以确定它们是否仍然适用或应加以改变。 长期目标和短期目标的确定： 长期目标规定着组织执行其使命时所预期的成果，它通常超出该组织一个现行的会计年度。长期目标不能含糊和抽象，它是特定的、具体的和可以衡量的结果，如果组织要成功地实现它的使命，就必须实现和取得这些目标和成果。 组织目标因组织及其使命而异。 尽管各组织的目标差异较大，形式各不相同，但一般不外乎以下几类： ①盈利能力；②为顾客、委托人或其它对象的服务；③雇员的需要和福利；④社会责任。 大多数组织在建立长期目标时可以考虑以下的项目： ㈠ 盈利能力：用利润、投资收益率、每股平均收益、销售利润率等来表示。 ㈡ 市场：用市场占有率、销售额或销售量来表示。 ㈢ 生产率：用投入产出比率或单位产品成本来表示。 ㈣ 产品：用产品线或产品的销售额和盈利能力，开发新产品的完成期表示。 ㈤ 财力资源：用资本构成、新增股、现金流量、流动资本、红利偿付和集资期限等来表示。 ㈥ 物质设施：用工作面积、固定费用或生产量来表示。 ㈦ 研究与创新：用花费的货币量或完成的项目来表示。 ㈧ 组织结构与活动：用将实行的变革或将承担的项目来表示。 ㈨ 人力资源：用缺勤率、迟到率、人员流动率或有不满情绪的人员数量来表示。 ㈩ 顾客服务：用成交率、交货期或顾客不满程度来表示。 另外可以适当考虑： ㈠ 企业的品牌效益和无形资产， ㈡ 企业的可持续发展， ㈢ 企业的市场竞争能力和开拓能力， ㈣ 组织机构的团队精神和沟通、协调。 一个组织一般不会在所有这些项目都定有自己的目标。一般而言，凡在其成就和成果直接影响组织的生存和繁荣的那些方面，都需要建立长期的目标。 1.长期目标必须支持组织的使命，而不是与之发生冲突。它应清楚简洁和尽可能定量化，并应足够详尽，使组织成员都能清楚地知道组织的意图。 2. 长期目标应遍布于组织内所有重要的部门，而不要局限在某个领域。当然，应该明确和确定工作重点。 3. 长期目标应建立在经市场调研基础上、符合市场规律，可实施的企业计划， 3 不同领域的目标可相互制约，但它们应协调一致。 4目标应是动态并可随情况的改变而及时调整。 短期目标是执行性的目标，（其时限常在1年以内，或划分更细致的时间段）。 短期目标实施的重要性： 1. 是管理者用来实现和检验组织的长期目标的阶段性的计划目标的考核。 2. 短期目标应来自对长期目标的深入评价和顺利进行的基础和实际工作开展。 3. 短期目标实际工作开展应按照各目标的轻重缓急顺序进行。顺序一旦确定，即能建立短期目标以实现长期目标。 4.组织内各部门、各单位的长短期目标应以整个组织的长、短期目标为依据。 5.组织中任何层次的长、短期目标必须从属于上一级的长、短期目标，并与之协调。 如何顺利实现短期目标实施： 1. 全面策划和周密考虑工作计划， 2. 短期目标实施过程中，分析总结各种动态资料和数据， 3. 及时调整或扩大符合和适应企业与市场的有利工作， 4. 检测预先工作目标和工作进展，修正和确定符合实际的方法。
-- 发布时间：2004/4/19 15:52:51
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比较概括~
-- 发布时间：2004/4/19 15:53:09
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俺来个详细的~
-- 发布时间：2004/4/19 15:53:35
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从服务管理意识到领导管理意识的转变 随着科学和信息技术的飞速发展，人们对各行各业的岗位职责和水平提出了更高的要求。在一般企业里，以往的基层管理工作主要是文件收发、资料汇总，相关问题的传达、汇报和反馈，相关人员对工作所涉及的内容只须略知一、二即可；但是在现代企业制度里，要求每个岗位人尽其责、物尽其用，原先的一套行事方式已经无法适应发展的需要。 这里就引出了从服务管理到领导管理转变的话题，因为这是存在于很多企业、尤其是转型企业中的一个通病，所以也是深深困绕许多基层管理人员的问题。事实上，对大多数人多一些思考，多一些努力，也许会看到另一片广阔的天空，接下来就以区域管理员为范本，从不同角度来探讨从服务管理到领导管理的意识转变问题，希望对正在苦苦思索的人们有所启迪。
-- 发布时间：2004/4/19 15:53:51
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迫切转变的愿望 从前的管理模式对基层管理岗位的要求相对简单，以一些公司在总部所设的区域管理员或者类似职位，日常工作是对分公司销量、销售额和上报文件等各项事宜的管理，包括收发文件和传真，传达上级指示到分公司，向部门领导汇报分公司反馈的信息，究其本质起的是一个上传下达的作用。在这样的工作状态下，员工只要了解分公司和总部的一般制度和流程，并且协调好相关人员之间的关系，保证各项事宜有条不紊的进行即可。 可想而知，多数员工在思想上必然会产生一种惰性，对工作只究其表不究其里，即便花费许多时间和精力去做额外的事情，对自己日常工作也没有什么好处，因为多数人都是这种状态。 不过，现在的环境已经发生了变化，当多数岗位被赋予了更高的职责和责任，面对着日益严峻的竞争形势，每个员工一般都会产生或多或少的危机感，同时有一种迫切希望快速提升，不被淘汰的愿望。 改变是必然的，因为不改只有在短时间内被淘汰，死路一条，然而，历史遗留下来的工作状态和思想意识已经深深植根于员工的脑海。要改，怎么去改？从那里入手，去学习新的专业知识和相关技能？一边是外在的压力和渴求提升的愿望，一边是固有的思想和工作模式在作祟。于是在这个过程中各种问题就以工作中的不同形式表现出来了。
-- 发布时间：2004/4/19 15:58:10
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实际存在的问题 首先很多员工没有意识到，当从服务管理职能向领导管理职能转变的同时，本身的责任和权利发生了根本的变化，原来对分公司事务的服务性管理转变为对其指导性管理，即角色定位发生了一个质的提高。原先的服务性工作不仅对各项突发事件没有前期预见性和一般的敏感性，而且岗位本身对分公司的重要指导意义并没有在思想上建立起来，一个本部的科员对下面分公司的影响能有多大，即便是被赋予了这样的权利，增强了对工作重要性的认识，但是员工内心深处仍然会提出这样的疑问，因为一种真正意义上的管理和领导意识的形成与落实到位，并不是一朝一夕的，所谓的顿悟和觉醒其实都是在一定积累之后的结果。 其次在这种转变中，员工对工作中出现的通常问题没有一个明晰和理性的认识，例如目前的问题是如何被发现的，现在问题被解决的程度怎样，还有哪些可能没有发现的问题，问题本身是突发事件还是积小成大造成的，潜在的原因以及解决之后的后期改进和预防。每个人对本岗位的工作似乎都有一定的想法，但是通常并没有经过深入思考、形成体系、用来解决实际问题。其实真正了解并解决这些内容的过程往往要比问题本身更重要，因为问题是一个待解决的过程，而了解和分析过程的好坏可能对相关工作的改进起到至关重要的作用。 这些不同程度有待解决的问题，按照员工本身的意识程度大致可以分为以下几类：工作中本身存在的问题但是员工没有意识到；或者已经意识到现存问题，但是没有抓住其本质原因；或者意识到存在的问题、也知道其中原因，但是没有找到解决问题的方法。其实在任何工作岗位都必然存在着类似的问题组合，关键是员工要有一种意识去区分不同类型的问题，才有可能抓住重点，有的放矢地改进。 产生这些不同层次问题的原因，从员工自身的角度而言无外乎以下两点：其一，员工在专业技能、业务水平和经验知识上存在着差距。这种差距与员工本身素质、后期学习的努力程度和快慢以及员工的经历等有关系；其二，员工的意识和能力没有上升到一定高度，没有形成对事物系统分析的能力，对各项事物和细节的没有形成一定的敏感性和预见性。这些与员工以往的思维习惯和洞察力，后期管理等专业知识的学习以及相关经验等有关系。也就是说，除原有天赋和性格等因素外，后天的学习和培养是决定员工现在和未来素质与能力的重要因素。下面就领导管理意识的培养，来深入探讨有关意识转变的话题，因为意识的进步是所有行为提升的前提。
-- 发布时间：2004/4/19 15:58:29
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意识转变的途径 实现从服务管理到领导管理的意识转变，就是要培养一种管理的全局观，把握好全局性与针对性之间的取舍与平衡，将小问题系统化，形成更具意义的见解。 途径一、培养管理的意识，多方沟通形成全局观 “万念由心生”，一切行动的真正转变，首先都会反映在意识形态领域所发生的深刻变革。工作方式由服务管理型向领导管理型转化，思想意识也必然要提高到一个新高度，要站在一个“小领导”的位置上看待事情、系统地考虑问题。 在工作中充分发挥主观能动性，以往认识不深或者不了解的内容要及时地与领导和同事沟通，对于一知半解的做法要坚决取缔。当然还要注意各种时机的选择，在营销政策出台前后，要主动与领导沟通，适时探讨典型区域市场的销售情况。与相关岗位沟通和探讨是一个很好的解决问题的办法，而且对本岗位的提升很有益处，同时要注意把自己的见解传达给对方，实现共同进步。在不断地与平时很少联系的基层业务员沟通中，将总部的政策和一些好的想法其实是都可以及时地宣贯下去的，同时也增强了对区域市场的了解和把握，不知不觉就形成了一种全局性的思维。因为沟通的层次和数量越多，你所获得的信息量就越大，就越有利于全局性思维方式的形成。 途径二、形成系统性与针对性的思维方式，在思想上建立本部和分公司之间的大体系意识。 系统性是指站在总部的战略高度上思考问题，以全局的而不是某个区域的立场去理解本部的各项制度和政策，站在公司整体利益的角度去看待分公司的问题，是形成全局观的基础；针对性是指在熟悉分公司情况的前提下，具体问题具体分析，对分公司的营销策略要考虑当地市场情况等各种因素，保持分公司与本部利益的一致性和分公司资源利用的最大化。问题的关键在于把握好系统性和针对性之间的一种平衡。 通过多方沟通和系统性思维来形成一种全局观；而有针对性的思考方式对于分公司的管理工作就显得十分重要。管理重点发生的转移，由原来对各项事务的常规性管理到对文件的初步审批和区域性业务的指导，意味着对相关事务要进行全面深入地了解，与分公司人员保持长期广泛的联系，而不只是和一些收发报表的人员进行常规沟通，尤其是与一线营销人员建立良好的关系非常必要。这样才有可能保持高度的市场敏感性，获取多方的广泛信息，形成对区域市场完整的认识。这里值得强调的是相关岗位对区域市场的指导作用，本部各项政策和通知下发到分公司有一个很重要的理解、贯彻和落实的过程，要把上级的意图及时准确地传达下去，相关岗位对所在区域的沟通是非常有意义和重要的，这里的关键就是要用一种系统性和针对性的思维方式去理解本部和分公司之间的关系，在此基础上才可能有效地对分公司的各项事务进行指导、提出建议。 将总部政策与所在区域的具体情况用系统性和针对性的思维方式结合起来，建立本部和分公司之间的大体系，即全局意识，这只是一个基本的指导思想，要真正在工作中达成迅速的职能转变，还需要做更多的工作和努力。 途径三、了解小问题背后的问题，建立系统性解决问题的小体系意识 从数目众多、分布零散的细小问题中总结、归纳，找出其中的本质和规律，获取解决问题的有效方案。这种体系不仅是指本部和分公司之间的大体系意识，还指在处理某件事情过程中所形成的体系，区别起见，称之为小体系意识。 各项日常性的事务，以往只是孤立地存在于员工的脑海之中，有些甚至可以说是支离破碎的。目前最重要的是形成一个体系，这就需要花费很多时间和精力去整理、分析和查证各项相关信息，从表层现象出发，发掘各种问题之间的内在联系，从而全面、真实地掌握各项事务的来龙去脉，同时经过深入地剖析和交流讨论，才可能对相关问题形成系统的解决方案，杜绝以往的遇到问题就解决，解决之后仍然无法避免类似或相关问题再次发生的现象。 当然大体系和小体系是相互关联的，二者的异曲同工之妙在于，对各种细节的重视和思维的体统化。不过二者分别代表站在一个高度上看问题和深入到里层看问题两种不同的表现形式，所运用的思维方式一种是横向拓展型的，另一种则是纵向深入型的，当然这两种思维贯穿在工作的方方面面，很多情况下是融为一体的。由此不难看出，岗位提升为员工带来的已经不仅仅是专业技能提高，而且是一种思维的升华。
-- 发布时间：2004/4/19 15:58:48
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意识转变的天空 不可否认的是，在这个意识和行动必须全面转变的过程中，必然存在着许多障碍，尤其令人难以接受的是思想意识的转变。这不应该去责备任何人，因为思想的惯性和惰性是人类所共有的劣根，只是每个人的克制力和毅力不同，表现出来的行动有所不同；而当一个变动真正降临到个体的身上，通过一种外在的压力迫使其改变时，原有的东西必然从另一个侧面教唆个体自身保持原状。 从以往的收发文件，到对文件要进行初步审查，从以往的有问题汇报到下问题自己解决，从以往分散、不成体系的思考到一种系统全面的思考，从具体问题的解决到若干相关问题汇总并形成解决方案，从不关心市场、对市场动态不敏感到了解市场的方方面面，从听取报告、汇报工作到提出建议和意见，从对潜在的问题不敏感，到及时发现分公司潜存的问题，并提出解决方法、为领导分忧。这些要花费时间去了解更广、更深的东西，要花费精力去进行系统全面的思考。更重要的是与原来的工作、思维方式截然不同，打破了原先轻松、平静的生活。 换一种角度从长远利益考虑，员工经过一段时间的努力和用心经营，对本职工作、对市场的看法都会有一种全面而深入的了解，同时个人的思维方法和工作方式都会提升到一个新的高度。如果依着老路子走，固守原有的工作方式，其结果必然是周围环境的高速发展对个人造成严重威胁，越来越不适应公司的要求，以至于最终被淘汰出局，而重新走向社会寻找新工作的难度也是可想而知的。 可见这种势在必行的转变其实是为员工提供了一个向更高方向发展的平台，一旦这种转变开始进行并完成，就意味着更多的出路和选择，因为在这种转变过程中更重要的是在这个快速竞争的时代学到一种方法，一种快速提升岗位、快速进入角色、转变角色的方法，而这种方法只有通过自己亲身实践才可以实现。 “天高任鸟飞，海阔凭鱼跃”那是因为鸟儿学会了飞翔的本领，鱼儿掌握了游泳的技能，而这些本领和技能只要有空气和水就可以实现，就可以支撑对应的个体在它所希望的空间自由翱翔和游嬉。同样，一个岗位对于个人不仅仅意味着一份工作，而且通过这份工作可以找到一种快速提升自己的方法，就如同鸟儿会飞、鱼儿会游的技能。否则，单指望一项技能，就好象带着滑翔器或机械桨片，始终依附在一个并不可靠的装置上，一旦某一天失去这项装置，就不知所措，从而失去了大部分空间。其实很多人就是因为没有意识或者没有找到一种可以持续提升自己的技能而被周围的环境所淘汰的。生命进化的历史又何尝不是如此，那些能够不断调整自己，不断提升进化的个体才得以在这个变幻莫测的世界生存下来。在这个高速发展的科技信息时代，一项具体的知识可能几个月就会过时，那么一种不断提升的能力就显得非常重要，让我们从现在开始，去掌握一项真正可以使我们自由翱翔的永远的技能。
-- 发布时间：2004/4/26 8:49:39
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管理就是管制和理顺，它是通过流程来实现的，流程所起的角色就是将最简单的事情做到最好，流程需要不断的完善，因为企业需要不断的发展。中国人向来提倡埋头苦干，但是现在更需要经理人边干边看，边看边干，因为只有这样才能看清前面的方向和周围的形势，不至于迷失在盲目的工作中。打造一个强有力的工作流程，无疑会让经理人从容有度，事半功倍，也让企业实现持续、健康、高效发展。
-- 发布时间：2004/4/28 14:57:55
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前者第一位！所说的！ 不能拿来做讲稿的！我觉得行不通！ 我做督导！几年了！这么写法！谁能听得懂？ 第二位！ 不知道你有没实践经验吧，也是摸底不着！这不是理论在讲课！ 无论高层还是底层邻导！也无法实践经验去做！ 感觉！ 话也直说 无实践可行性！