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----  孙延海企业发展理论  (http://cnqihua.com:443/bbs/dispbbs.asp?boardid=3&id=15460)
--  作者：jinhf
--  发布时间：2005/9/30 18:42:59
--  孙延海企业发展理论
中小企业发展战略 浙江省经济的发展格局一直是以中小企业为主 , 加快中小企业发展 , 推动中小企业开拓国际市场 , 在浙江经济中具有极其重要的意义。 当前 , 社会已为中小企业提供了较好的发展环境 , 但还需要政府继续给予有力扶持 , 特别是在融资、人才等方面帮助解决实际困难 , 消除发展障碍 , 培育竞争力。企业自身要充分把握发展机遇 , 确定企业发展战略 , 推动企业发展驶上快车道 , 为向大企业发展积蓄力量。同时 , 中小企业还必须十分重视发展策略问题。 一、权变制胜 出奇以绝 - 善于运用奇正策略 孙子曰 :“凡战者 , 以正合 , 以奇胜。”转换到商战中 , 正者 , 也就是常规产品、传统款式、已有市场以及通行的营销方式等 ；奇者 , 就是不断推出新产品、翻换新款式、开拓新市场、变换营销方式等。中小企业固然要让有市场的常规产品形成规模，筑牢原有的营销网络 , 唱好自己的拿手戏。 但是 , 市场风云变幻 , 况且同一领域的中小企业所生产的产品档次往往差异性不大 , 又在同一市场内抢吃同一个蛋糕。如果只知道守住“正”地 , 固步自封不创新 ,“正”地是不可能固若金汤的 , 不是坐以待毙 , 就是被拖垮。 因此 , 必须善于运用奇正策略 , 学会度势控变 , 做到以不变应万变 , 以权变来制胜。要设立研发机构 , 加强技术创新体系建设 , 获得产品技术上的提高 , 不断推出市场需求、款式新颖的新产品 , 采取别出心裁、出人意外的新举措 , 开拓新兴的、有潜力的新市场。 当然 ,“正”与“奇”是相对的、辩证的关系 , 一件产品最先研发出来时为“奇”, 待其他企业相继模仿后则变为“正”, 就需要用更新的产品来开拓市场 , 使“正”又转化为“奇”。 中小企业只有充分运用好奇正策略 ,“奇正相生”, 不断创新 , 才能有生命力 , 才能发展壮大。 二、扬长避短 乘势而行 - 善于运用聚焦策略 每个企业只能在一定的领域、一定的行业形成优势 , 不可能在多个方向、多个方面都有竞争力。而且 , 中小企业往往难以形成规模性生产和销售 , 难有较强的研究开发能力 , 质量、技术、信誉以及市场营销一般都不及大型企业 , 形不成成本领先战略、产品差别战略所要求的经营优势。所以 , 明智的中小企业就要善于“并兵相敌”, 坚持“有所不为而后有为”的原则 , 运用市场聚焦策略 , 扬长避短 , 把有限的资源、资金、力量集中到能够形成自身优势的领域和目标上来 , 或者谋求成本领先地位 , 或者争取产品差别优势 , 如有可能两者兼而有之。在形成相对竞争优势后 , 要乘势而行 , 努力使聚焦策略不断取得战果 , 使企业在该目标区域内呈鼎立之态 , 形成核心竞争力。 三、避实击虚 乘虚而入 - 善于运用虚实策略 中小企业面临竞争压力更大、危机感更强 , 因而也更需要制度创新和技术创新 ；组织构架精干 , 管理层次少 , 运行机制更为灵活 ；面对瞬息万变的市场 , 适应性和承受力、应变力也较强 , 在经营上更有弹性。 所以 , 中小企业应充分发挥自身优势 , 密切观察竞争对手 , 分析研究市场态势 , 采取避实击虚策略 , 避竞争对手长处之实 , 击竞争对手短处之虚 ；避市场饱和之实 , 击市场空缺之虚。注意寻找大企业不愿或不能进入的 , 企业自身有基础而又能发挥专长的市场空档 ；注意抓住当前一代产品开始衰退 , 后一代产品尚未投入之时而出现的产品空档 ；注意捕捉一些大型企业往往求助于社会分工协作 , 希望其他企业帮助从事加工业务而派生的介入空档。中小企业要找到自身的发展空间 , 走“小而专”、“小而特”的发展路子 , 逐步形成自己的优势 , 形成自己的“实”。 四、见缝插针 乘隙而进 - 善于运用穿插策略 同一行业、 同一领域 , 往往分布着大、中、小不等的企业 , 它们在同一市场中竞争赛跑 , 企业之间实力很不均衡 , 起步又不一致 , 竞争是相当残酷的。 但是 , 市场不怜悯弱者 , 不相信眼泪 , 它遵循的是适者生存、强胜弱汰的规律。在竞争中 , 中小企业由于势单力薄 , 肯定难以与大型企业相抗衡 , 从某种程度上讲 , 中小企业似乎在大型企业的巨大压力中生长 , 而小企业更是在大、中型企业的夹缝中生存 , 时时有被碾碎的危险。 因此 , 明智的企业应学会运用穿插策略 , 利用市场竞争的“空隙”, 见缝插针 , 乘“隙” 而进 , 建立自己的“根据地”。如在市场竞争中无意与大型企业正面碰撞 , 应采取迂回战术 , 避开锋芒 , 不能硬碰蛮撞。只有这样 , 中小企业才能在市场竞争中绝处逢生、化险为夷 , 才能在大型企业包围圈里找到生存发展的空间。 五、抢占先机 以快取胜 - 善于运用快反策略 市场往往是以快取胜的。谁先研发出新产品 , 谁先满足需求 , 谁先抢占市场 , 谁就能在市场角逐中掌握主动 ；同类、同质、同价产品 , 谁先把它投放市场 , 谁就能控制市场制高点 , 其他企业若想拿下这制高点 , 就得花几倍、几十倍的力气 , 投入几倍、几十倍的费用。先处战地 , 捷足先登 , 靠的是速度 , 中小企业发展自己 , 必须运用快反策略 , 提高快速反应能力。要重视对市场的分析研究 , 随时掌握市场脉搏 , 适时调整经营策略 ；对市场要有一种特有的嗅觉 , 增强对市场反应的灵敏度 , 及时捕捉先机 ； 要注意发挥其灵活善变、船小好调头的长处 , 做到兵贵神速 , 在抢抓机遇中赢得主动权。只有这样 , 企业的潜在优势才能转化为现实优势和竞争优势。 六、虚拟经营 共享资源 - 善于运用借势策略 随着生产社会化程度越来越高 , 分工越来越细 , 企业间协作空间也越来越宽广 , 中小企业一定要在整个产业组织链中选准自己的位置。 由于中小企业资源相对贫乏 , 无论是人力、物力、财力、信息等资源、都不能与大型企业相提并论 , 应学会运用借势策略 , 在重视发挥自身特长和优势的同时 , 主动与相关企业构建紧密的分工协作关系 ,通过虚拟经营的模式 , 最大限度地利用外部资源 , 并把它经营好 , 达到双赢目的。企业通过高起点从国外引进的先进技术要注意消化吸收 ,并进行技术创新。充分借助外脑 , 为企业科技开发服务。 在营销方面 , 也不一定非要一个市场一个市场地去建 , 可以利用国外经销商现有的网 络 , 合作建立海外营销网 , 这样既可节省驻外机构的大笔开支 , 又可缩短开拓国际市场的时间 , 使企业产品通过国外经销商直接进入国际市场。借力借势的目的是通过借助并经营外部资源的方式 , 获得自身所没有的资源 , 创造自身不具备的条件 , 为企业发展服务。市场竞争永无休止 , 中小企业要不断运用借势策略 , 为企业发展注入生机和活力。 (<目前中国企业主要四种发展战略浅议<> 由于中国入世，企业发展战略的设计、战略规划的制订已成为最重要的管理任务。但由于对“发展战略”的认识还存在极大的分岐，反映在实践中，可以看到中国大多数企业大致有四种“发展战略”（如果可以称得上是战略的话）。 第一种是规模扩张战略（简称扩规战略）。不管是四川长虹打造航母，还是山东青啤低成本扩张三年兼并四十三家企业等等，都是以扩大规模降低成本达到占有更多市场份额的战略。 第二种是控制和压减成本战略。不少钢铁企业和原材料生产企业，不少趋同竞争的企业都是采取这种战略。重钢集团唐民伟董事长提出“成本是第一竞争力”。 第三种跟随战略。不少摩托车企业进入汽车生产制造，希望集团进入乳业，国内企业跟随外资企业，如上海风凰光学等等。 第四种无战略战略。至今有相当多企业并无战略，跟着感觉走，这也在事实上形成自己的战略轨迹。另一种是把各种战略措施放在一起的战略，如广东科龙集团的六大战略：人才、品牌、成本、国际化等等（《经济参考》2002年7月4日）。 从上述四个“战略”的普遍性来看，中国企业的战略管理还非常薄弱。从战略多样化来讲，企业的发展战略是无穷多样的，任何企业都不会有也不应该有与别企业相同的战略。同时，发展战略规划应是：目的、目标、途径、手段、保证的有机体系，而不是简单的叠加。最主要的是针对性与有效性的统一，不能是一个战略面面俱到，解决所有问题（那就不知是什么了）。 目前这四种“战略”在中国企业界占主要位置，有一定必然性。主要是中国市场经济不发达，市场管理不科学，尤其是许多企业缺少发展的自主权，难以研究制订自己的战略。同时，中国的战略管理研究还很不成熟，水平还不高，其中一个表现很可笑，也很说明问题，即要以招标的办法来选择战略研究和战略规划制订。 但是从另一方面来讲，中国企业家大多数较有战略头脑，这点远比国外企业家强得多，比“麦肯锡们”强得多，这是由中国五千年文化和数以万计军事活动和军事谋略实践遗传的。今后，随着改革的深化，市场活动的扩张，中国企业的战略管理水平一定会更大提高，甚至领先于世界。 <<用科学发展观制订企业战略的步骤>> 第一步：确定制定战略的目的 企业的发展包括其竞争力的发展和其自身的发展。 企业竞争力的发展主要是通过竞争力水平的提高，以适应一定范围直接竞争的变化增加收益，为企业的全面健康发展提供必要的物质条件。 企业自身的发展是通过提高健康健全的生命力水平，为提高竞争力提供前提和要求，以适应各种不同环境的变化，实现持续稳定提高。 这两个发展有联系又有根本的差别，提升竞争力主要是增长及其内在的创新，提升企业自身的健康生命力，是全面的发展和根本的目的，它涵盖了竞争力提升的主要问题。 因此，有两种战略目的，就要有两种战略，即竞争力增长战略和整体发展战略。 企业首先要确定制订战略的目的，即如同毛主席讲的“革命的首要问题”。 第二步：选择研究制订战略的方法 针对两种目的和成果，有两种理论方法。 研究制订竞争力增长战略的是一般战略管理理论，基本方法是以系统方法为指导的SWOT分析法。系统方法主要应用在环境稳定、目标明确、关系可控条件下的对象，因此，系统方法以工具方法为中心. 研究制定整体发展战略的是战略统筹管理理论，基本方法是统筹学为指导的“主体-客体-环境统一法”。统筹学主要应用在环境不稳定、目标因素多变、不确定因素妨碍可控性的条件下的对象，因此，统筹学以人的利益协调为中心。 系统方法和统筹学是不同的综合方法。 第三步：组织研究本企业的发展观和价值取向 在确定制订战略目的和选择使用方法后，研究企业在未来较长时期内的发展观、发展原则、价值取向等。这涉及企业发展的愿景、使命和事业取向。 企业不仅要追求未来在产业中的地位和位置，更要讲究以什么方式和原则去发展，也要考虑走一条独特的发展道路。任何有理想的企业都希望有较高的产业地位和有利的产业位置，但若都走同样的道路，互相模仿、尾随，则不可能达到期望愿景，而会陷在同质化竞争中，因此，在制订战略中研究独特的发展道路（不是先做大后做强或者先强后大的轨迹），是科学发展观的重要体现。 第四步：研究企业的存在依据和战略发展目的 企业存在的依据包括环境变化和环境需求。 研究企业依据要以发展观、发展原则、价值取向为指导，有不同的指导就会对企业存在的依据有不同的认识和不同的抉择。没有主观认识和抉择的企业存在依据是不现实的。环境变化（如宏观调控）对于同产业的不同企业制约作用不同，正反映了企业对存在依据的认识和抉择差别，这是企业存在的前提。 研究企业存在依据前提的统一，要综合应用预见和预测两种方法，预见方法主要是辩证方法和统筹方法，预测方法包括SWOT方法。 研究企业的存在依据和存在前提的统一，是为了形成战略目的。战略目的是保证方向正确和竞争主动权。 第五步：研究企业的战略目标 实现战略目的的战略目标体系是由两个层次的多项目标组成的，第一层次是生命力水平目标体系，第二层次是竞争力水平目标体系。企业的整体发展战略的目标体系包括第一层次目标体系和第二层次目标体系。企业的竞争力增长战略的目标体系限于第二层次目标体系，表现为以经营指标为中心。 企业整体发展战略的目标体系反映了企业发展方向和道路。制订企业整体发展战略，要研究涉及两个层次的目标体系及其统一关系，并根据企业生命力水平发展的实力和活力的和谐状况来划分战略发展阶段（生命力水平发展状况常常与投入产出情况直接相关）。 企业竞争力增长战略的目标体系反映了企业发展的实力和优势增长预期和要求。制订企业竞争力增长战略主要用供需方法、工具、技术等，以应对经营中的机会和风险的投入产出状况来划分发展阶段。 第六步：研究企业发展的战略措施体系 企业的战略措施是保证战略目标实现的。复杂的战略略目标体系要求有相应的战略措施体系。战略措施体系必须是统一的，互補互促的，有利于实现成功、优化、良性循环的。 任何措施都有条件性和局限性，要保证战略目标在多变的环境中实现，就要使多种措施合理组织搭配，这种组织搭配要以成功、优化、良性循环为原则，不能只从优化成最大化考虑。 企业发展观的战略措施主要集中在信息、组织、研发、人才、资本和输出方面。 第七步：企业战略审视 根据企业发展的战略目的、战略目标和战略措施的统一状况审视企业的发展态势，是动态的过程，是以科学发展观的创新和不可逆原理为依据的。战略审视是与研究战略目的、战略目标、战略措施共生的，不是在制订和实施战略规划后的评价。战略评价只是对可以量化的定格的部分评价，实在不可逆状态产生后的评价（有历史意义缺少现实意义）。 科学发展观的战略制订是建立在历史与逻辑的统一基础上。 <<企业发展战略意义论>> 企业发展战略是非常重要的。它的重要性究竟表现在哪些方面呢？我认为：企业发展战略意义是由企业发展战略特征决定的。企业发展战略具有一个本质特征和四个一般特征：一个本质特征是发展性，四个一般特征是整体性、长期性、基本性和计谋性。既然企业发展战略有五个特征，那么它的意义也就表现为五个方面。 一、谋划企业发展的意义 1、为了使企业发生较大变化 什么是“企业发展”？我认为：企业发展是企业的前进性本质变化。首先是有变化，企业没有变化就不能称之为“发展”。企业有变化也不一定是发展。变化有两种：一种量变，另一种是质变。企业发展不是量变，而是质变。当然，也不能把企业的任何质变都称为“发展”。质变也有两种：一种是前进性质变，另一种是后退性质变。只有前进性质变才能被称为“发展”；后退性质变不是“发展”，而是“蜕化”。谋划企业发展就是为了使企业发生前进性本质变化。这是一种大变化。显然，这是一件很有意义的工作，因为每一个企业都希望发生大变化。 2、为了提高企业竞争力 企业发展与竞争的关系就像部队建设与打仗的关系。世界上哪个国家的部队也不能天天研究怎么打仗，同时也要研究怎么发展。如果不发展，再好的战略战术也会落空。企业发展与竞争的关系还像拳击训练与比赛的关系。拳击教练也没有只重视上场比赛的，而是非常重视平时的拳击训练，其中包括耐力和心理素质等方面的训练，如果不通过训练提高综合素质，那么在比赛场上恐怕连一分钟都站不住。 企业也不能只重视竞争而不重视发展。如果不很好地谋划发展问题，也就是说如果不很好地谋划企业综合素质提高问题，那么竞争战略再高明也很难保证竞争胜利，即便一时胜利了，很快也会败下阵来。 应该强调指出：迄今为止，重视竞争战略、重视营销战略而忽视发展战略的企业仍然是很多的，这是一个重大缺陷。要知道光研究怎样竞争、怎样营销，无论如何是不能保持企业优胜地位的。要想使企业保持优胜地位，必须认真谋划企业发展。 二、谋划企业整体发展的意义 1、企业的整体性问题 企业是一个由若干相互联系、相互作用的局部构成的整体。局部有局部性的问题，整体有整体性的问题。整体性问题不是局部性问题之合。这就是说，不是把一个一个的局部性问题解决了，整体性问题就自然解决了，整体性问题需要单独解决。当然，也不是把整体性问题解决了，局部性问题就自然解决了，局部性问题也需要单独解决。总之，整体性问题和局部性问题是两类不同性质的问题，应该分别解决。企业发展面临许多局部性问题，也面临一些整体性问题。整体性问题涉及的是各个局部之间的关系，而局部问题涉及的是每一局部内部的关系。整体性问题解决了，许多局部性问题就容易解决。解决整体性问题就是抓大事。企业领导要善于抓大事，抓好一件大事能够带动数十、数百、数千、数万件小事。企业发展战略就是企业中最大的事，应该引起企业主要领导人的高度重视。 2、关注企业整体发展 及时正确地解决整体性问题是企业发展的重要条件。要时刻把握好企业的整体发展，目标不要偏、道路不要弯、步骤不要乱、动力不要断，任何问题都要顾及到，千万不要顾此失彼，千万不要钻进一个局部问题里出不来。 企业领导研究思考问题要善进善退，进以求治，退以顾全。解决任何问题都要钻进去，不钻进去怎么能解决呢？但是，不要一钻进去就退出不来，因为企业面临的问题太多了，忽略任何一个重要问题都不行。经理们不要认为自己总能把握企业整体发展，只见树木、不见森林的经理到处可见。有些经理光重视营销，有些经理光重视融资，有些经理光重视技术，有些经理光重视公关，等等，总之，认准了一件事就对其它方面全然不顾了，这样是搞不好企业的。 应该强调指出：不少经理由于学历和经历等原因，从上任的那天开始就存在很大局限性，如果再不提高整体意识，那么就很难使企业健康发展。 三、谋划企业长期发展的意义 1、关注企业长期发展 企业存在寿命，而寿命有长有短。企业有活几个月的，有活几年、十几年的，也有活几十年、上百年的。企业应该增加长寿意识，努力争取活到一百年、二百年。英国就有二百年企业俱乐部，成员都是二百年以上历史的企业。我们的许多企业缺乏长寿意识，做什么事情不知道瞻前顾后，结果必然短命。 为了使企业长寿，就要加强对长期发展问题的研究。企业长期发展问题不是短期发展问题之合，不是解决了一系列的短期发展问题就能够自然长期发展，因为长期发展问题与短期发展问题具有本质的区别。企业面临的长期发展问题很多，如发展方向问题、发展目标问题、发展步骤问题、品牌建设问题、信誉建设问题、文化建设问题、人才开发问题、创新问题、学习问题。这些问题得不到有效解决，企业就很难长寿。所有企业都面临一种基本选择：是希望长寿还是希望短命？如果希望长寿就要解决长寿需要解决的问题，如果希望短命也就无所谓了。 2、提前谋划未来 对未来问题不但要提前想到，而且要提前动手解决，因为解决任何问题都需要一个过程，解决重大问题需要一个较长的过程。为了吃桃，三年前就要种桃树；为了吃梨，五年前就要种梨树。企业未来需要的技术应该提前开发，未来需要的产品应该提前开发，未来需要的市场需要提前开发，未来需要的人才需要提前开发，未来需要的公共关系需要提前构建，未来需要的企业文化需要提前建设。有些企业只重视提前开发新产品、新技术，这是远远不够的，因为应该提前开发的东西是很多的，如果连提前开发新产品、新技术都做不到，发展前途就更可想而知了。 有些企业总发愁这个问题，发愁那个问题，却不知道许多愁事是不可能解决的，因为当初该提前谋划的事情没有谋划。 3、正确处理短期利益与长期利益的关系 到了夏季，农民不但要忙于夏收，也要忙于夏管和夏种。研究“三夏”很有意思，这里有个赢利结构问题。夏收是为了追求当前利益，夏管是为了追求早秋利益，而夏种是为了追求晚秋利益。农民们都懂得恰如其分地把握这种赢利结构，没有只管夏收不管夏管、夏种的。我们的许多企业领导在这方面往往不如农民，重视当前利益轻视未来利益的企业领导到处可见。 重视长期发展就要预测未来。预测未来是困难的，但不是不可能的。谁也想象不到未来的偶然事件，但总可以或多或少地把握事物的发展趋势。人无远虑，必有近忧。领导人不关心企业未来，只知道“火烧眉毛顾眼前”，就等于拿企业的寿命开玩笑。应当指出，不关心企业未来的领导人比比皆是，正因为这样，少则几年、多则十几年就倒闭的企业简直太多了。 四、谋划企业基本性问题的意义 1、企业的基本性问题 企业的问题好像一棵树：数叶长在树枝上，小枝长在大枝上；树枝长在树杈上，小杈长在大杈上；树杈长在树干上，小干长在大干上。树叶成千上万，树枝成百上千，树杈成十上百，树干就不多了。树干虽然不多，但非常重要。树干如果歪了，树杈、树枝、树叶都跟着歪；树干如果折了，树杈、树枝、树叶都跟着死。树干问题是树的基本性问题，这种问题决定树的许多问题。当然，树种问题是树的最基本性问题。树的内在品质与外在形貌，树的使用价值与生命周期，树对冷、热、酸、碱等环境的适应能力等等，无不与树种有关。你不能指望从枣核里长出银杏树，也不能使杨树苗长出红木来。许多人只重视对树的日常管理，管土、管肥、管水、管风、管暑、管寒、管灾、管病等等，然而，这一切管理只有在选准树种的前提下才有意义。 每个企业都存在类似于树干、树种的问题。一定要把握并解决好这类问题，只有解决好这类问题才不会有重大失误，才会实现跳跃式发展；如果解决不好这类问题，光忙于解决枝节性问题，再忙也忙不出多大名堂来，甚至非把企业忙黄了不可。我们的党和国家历来重视基本性问题。例如，党的十五大报告在论述了我国正处在社会主义初期阶段之后，提出了党在社会主义初期阶段的基本路线和基本纲领。提出这两层基本的东西是非常重要的。试想一下，全党、全国面临的问题多得很，要是不首先把基本问题解决好，怎能统一全国人民的意志。世间许多道理都是相通的，党和国家重视基本问题，企业也要重视基本问题，要舍得为解决基本问题下功夫，千万不要重末轻本。 2、增强对基本决策的反思意识。 企业领导人不要只注意把已经决策的事情办好，也要注意决策本身是否有毛病，尤其要注意战略决策是否有毛病。 最近，我们从国外引进了一个新概念，叫“执行力”。执行力就是执行包括战略在内的各种决策的能力。执行力固然重要，但如果被执行的那个决策本身就不正确，结果会怎样呢？因此，我们既要重视执行力，也要重视决策力，尤其要重视战略决策力。 五、计谋的意义 1、计谋的意义 企业发展战略是对企业发展整体性、长期性、基本性的计谋。那么计谋是什么呢？计谋不是生搬的先进理论，不是硬套的先进经验，不是堆砌的国家政策，也不是拼凑的主观臆断，而是富有成效的解决办法。高明的计谋应该是正确、实际、新颖、奇妙、简单的解决办法。研究企业发展战略，就是要寻找企业发展的整体性、长期性、基本性问题，并相应提出正确、实际、新颖、奇妙、简单的解决办法。可以把“正确、实际、新颖、奇妙、简单”简称为“对、实、新、奇、简”五个字。只有具备“对、实、新、奇、简”等五字特征的解决办法才称得上高明的计谋，只有具备“对、实、新、奇、简”等五字特征的企业发展战略才是高明的企业发展战略。凡大事都要谋定而后动。企业发展是企业的大事，也要谋定而后动。不要不谋而动，也不要乱谋而动，而要谋好了再动。通过加强企业发展战略研究，既找到了企业发展的整体性、长期性、基本性问题，又相应提出了“对、实、新、奇、简”的解决办法，意义之大是可想而知的。 2、计谋靠智慧 所有计谋都是智慧的产物，企业发展战略也是智慧的产物。智慧是什么？目前对智慧没有统一的定义。我认为，智慧是对各种资源的灵活使用，是对各种知识的灵活运用，是对各种信息的灵活处理，是对各种变化的灵活反应。智慧不等于知识。智慧既包含知识又高于知识。许多军事家都有“空城计”知识，但不能说他们有诸葛亮那样的智慧。先知为智。建立在智慧基础之上的企业发展战略是富有价值的，它既能使企业转危为安、扭亏为赢，也能使企业锦上添花，更上一层楼。1999年的世界智力大会把智力资本定义为“可以转化为利润的知识”，充分肯定了智慧的价值。我们从互联网上得知，迄今为止，有关机构已经组织了6次世界智力大会，这表明人们对智慧越来越重视了。研究企业发展问题一定要尊重智慧、运用智慧、集中智慧、借用智慧。要重视以智兴企，以智强企。 3、智慧有大小，战略有高低 谋划企业发展如下棋。凡是下棋的人都有点招法，连臭棋老道都有点招法，但他们招法大不相同，不然的话全国冠军就不那么光荣了。每个企业领导也都有经营之道，都有发展战略，但水平大不相同。谋划企业发展不能夜郎自大、故步自封。有些领导对本企业发展战略过于自信，不愿意吸收新的意见，更容不得不同意见，这是在与企业的前途开玩笑。应该知道：企业发展战略研究得越对越好，越实越好，越新越好，越奇越好，越简越好。党中央号召我们加强企业发展战略研究，不是因为广大企业本来就没有发展战略，而是希望广大企业把现有的发展战略研究得更加高明。 如果您本专题的议题感兴趣或是有不同的观点，欢迎您来信或来稿与我们探讨，您也可与作者交流您的观点，孙先生邮箱：shiqi2100@163.com。 <<感悟企业发展战略>> 1、企业发展战略本质 　　“战略”这个概念最初只存在于军事领域。战争讲究谋略。谋略有大有小，大谋略叫“战略”，小谋略叫“战术”。战略与战术的区别是：战略针对全局问题，战术针对局部问题；战略针对长期问题，战术针对短期问题；战略针对基本问题，战术针对具体问题。 　　1965年，美国的一位专家发表了《企业战略论》。从此以后，“战略”这个概念就进入了企业领域。军队从事战争，企业从事竞争，两者虽然本质不同，但都存在一个“争”字。企业既然要参与竞争，就要在竞争中讲究谋略。企业谋略也有大小之分，大谋略是战略，小谋略是战术。在企业领域很少有人使用“战术”这个概念，虽然很少使用，但它是客观存在的。企业谋略不能有大无小。企业的小谋略只能被称为“战术”。 　　“企业战略”是企业中各种战略的总称，其中包括发展战略、竞争战略、营销战略、技术开发战略等。这些战略的基本属性是相同的，都是对企业整体性、长期性、基本性的谋略，不同的只是谋划角度。 　　企业发展战略是关于企业发展的谋略。企业发展是成长、壮大的过程，其中既包括量的增加，也包括质的变化。企业发展也需要谋略，对企业发展整体性、长期性、基本性的谋略就是企业发展战略。企业发展战略有四个特征：一是整体性，二是长期性，三是基本性，四是谋略性。整体性是相对于局部性而言的，长期性是相对于短期性而言的，基本性是相对于具体性而言的，谋略性是相对于常规性而言的。企业发展战略必须同时具有这四个特征，缺少一个特征就不是企业发展战略。 　　企业发展战略不是企业发展中长期计划。企业发展战略是企业发展中长期计划的灵魂与纲领。企业发展战略指导企业发展中长期计划，企业发展中长期计划落实企业发展战略；前者是纲，纲举目张。 2、企业发展战略意义 　　企业发展战略意义是由企业发展战略本质特征决定的。因为企业发展战略有四个本质特征，所以它的意义表现在四个方面。 　　第一，谋划企业整体发展很重要。企业是一个由若干相互联系、相互作用的局部构成的整体。局部有局部性的问题，整体有整体性的问题，整体性问题不是局部性问题之和，与局部性问题具有本质的区别。企业发展面临很多整体性问题，如对环境重大变化的反应问题，对资源的开发、利用与整合问题，对生产要素和经营活动的平衡问题，对各种基本关系的理顺问题。谋划好整体性问题是企业发展的重要条件，要时刻把握企业的整体发展。轮船撞上冰川，全部客仓都进水，所有乘客都遭难。不要认为经理们都能把握企业整体发展，只见树木，不见森林的经理到处可见。 　　第二，谋划企业长期发展很重要。企业存在寿命，寿命有长有短。投资、经营者应该树立“长寿企业”意识。为了使企业“长寿”，不但要重视短期发展问题，也要重视长期发展问题。企业长期发展问题不是短期发展问题之和，与短期发展问题具有本质的区别。希望“长寿”的企业面临的长期性问题很多，如发展目标问题、发展步骤问题、产品与技术创新问题、品牌与信誉问题、人才开发问题、文化建设问题。打希望长寿的企业就要关心未来。对未来问题不但要提前想到，而且要提前动手解决，因为解决任何问题都需要一个过程。为了吃桃子，三年前就要种桃树；为了防老，年轻时就要生孩子。要正确处理短期利益与长期利益的关系。到了夏季，农民不但要忙于夏收，也要忙于夏耕和夏种。预测未来是困难的，但不是不可能的。谁也想象不到未来的偶然事件，但总可以把握各类事物的发展趋势。人无远虑，必有近忧。领导人不关心企业未来，只知道“火烧眉毛顾眼前”，就等于拿企业的寿命开玩笑。应当指出，不关心企业未来的领导人甚多，正是由于这个原因，少则几年、多则十几年就倒闭的企业为数众多。 　　第三，在对企业发展进行整体性、长期性谋划时把握基本性问题很重要。树叶长在树枝上，树枝长在树叉上，树叉长在树干上，树干长在树根上。在一个企业，树叶性的问题有成千上万，树叉性的问题有成百上千，树根性的问题可就不多了。这类问题虽然不多，但非常重要。要是树根烂了，任凭你怎么摆弄，树叶也不会再绿。领导人要集中精力谋划企业发展的基本性问题。假如企业发展的基本问题解决不好，那么即使再发动员工努力奋斗也不会收到成效，甚至越努力奋斗赔钱越多。领导人要增强基本问题意识。不要只注意把决定的事情办好，也要注意决定本身是否有毛病；不要只忙于摆脱困境，也要忙于铲除困难产生的根源。 　　第四，在研究企业发展时谋略很重要。企业发展战略不是常规思路，而是新奇办法。企业发展战略应该使企业少投入、多产出，少挫折、快发展。谋略是智慧结晶，而不是经验搬家和理论堆砌。智慧之中包含知识，但知识本身并不是智慧。智慧与知识具有本质的区别。许多军事家都有“空城计”知识，但没有诸葛亮那样的智慧，先知为智。智慧是对知识的灵活运用，也是对信息的机敏反应。谋划企业发展靠智慧，谋划企业整体性、长期性发展靠大智慧。谋划企业发展固然要借鉴先进理论和先进经验，但如何借鉴还要靠智慧。 3、企业发展战略内容 　　企业发展战略因时而异、因地而异、因人而异、因事而异，没有固定的内容，也没有固定的模式。一般而言，企业发展战略涉及企业中长期干什么、靠什么和怎么干等三大方面的问题。 　　谋划企业中长期干什么，就是要定好位。市场已发生变化，连皇帝的女儿也愁嫁。企业要发展，定位很重要。定位是为了解决发展的方向、目标问题。企业发展要有正确方向，要灵活地运用规模化和差别化原则，要坚持专、精、特、新。企业发展要有中长期目标，不要象空中的风筝、路上的的士，没有远见、决心、魄力和毅力干不成大事业。定位要准确，定错位，劲儿白费。定位主要是为了解决核心业务问题。企业也可以开展多项业务，但核心业务不能多。可以搞多元化经营，但不可以搞多核心经营。用核心业务带动其它业务，用其它业务促进核心业务，这是先进企业的成功之道。不仅对经营范围要定位，而且对经营地区等也要定位。定位有阶段性，不同发展阶段应该有不同的定位。定位的方法很多，定位无定势。定位看起来很简单，实际上很复杂。许多企业认为自己的定位很正确，实际上存在很大问题，而这些问题足以使他们发展缓慢或失败。 　　谋划企业中长期靠什么，就是要广开资源。集四面潜在资源、成八方受益事业是企业的使命。广开资源是企业发展战略的重要方面，不广开资源，再好的定位也没用。要树立大资源观，不仅要重视物质资源，也要重视人力资源；不仅要重视体力资源，也要重视智力资源；不仅要重视国内资源，也要重视国外资源；不仅要重视空间资源，也要重视时间资源；不仅要重视现实资源，也要重视潜在资源；不仅要重视直接资源，也要重视间接资源；不仅要重视经济资源，也要重视政治资源；不仅要重视有形资源，也要重视无形资源。广开资源要运用智慧，运用智慧就能够善用资源。 　　谋划企业中长期怎么干，就是要制定好战略措施。战略措施是实现定位的保证，是善用资源的体现，是企业发展战略中关键、生动的部分。从哪里入手、向哪里开刀、先干什么、再干什么、保哪些重点、丢哪些包袱、施什么政策、用什么策略、怎么策划、如何运作等等，这些都是战略措施的重要内容。战略措施是省钱、省力、省时的措施，省钱、省力、省时不等于不花钱、不用力、不用时。战略措施要贴近实际、顺应趋势、新颖独特、灵活机动。战略措施要以定性为主。战略措施要有可操作性，但这种可操作性不同于与战术的可操作。 4、企业发展战略制定 　　制定企业发展战略没有固定顺序。一般而言，它要经过战略调查、战略提出、战略咨询、战略决策等四个阶段。 　　战略调查与战略思考是紧密结合在一起的。战略调查要有宽阔的视野和长远的目光，要善用直觉并灵活思考，要冲破传统观念的束缚，要抓住企业发展的深层问题和主要问题。战略调查主要搞清以下问题：现实市场需求及潜在市场需求，现实竞争对手及潜在竞争对手，现实生产资源及潜在生产资源，现实自身优势及潜在自身优势，现实核心问题及潜在核心问题。战略调查要搞清有关事物的联系，既包括空间联系，也包括时间联系；既包括有形联系，也包括无形联系。 　　在战略调查基础上要提出企业发展战略草案。企业发展战略草案不需要很具体、很系统、很严谨，但要把核心内容阐述得淋漓致尽。提出企业发展战略草案对有关人员是一次重大考验，要求提出者富有责任心和事业感，富有新思想和大勇气；要求听者虚怀若谷、深思熟虑，不要墨守成规、排新妒异。 　　为防止战略失误、提高战略水平，企业在提出发展战略草案之后、确定发展战略之前，需要就整个战略或其中部分问题征求社会有关方面的意见，特别是业内人士和战略专家的意见。鉴于内部能力有限，有些企业委托咨询机构研究企业发展战略。采取这种方式，一定要选好咨询机构。选择咨询机构要不唯名、不唯大、只唯能。即使采取这种方式，在他们提交研究报告之后，除了内部充分讨论，也要再适当征求外部有关方面的意见。 　　发展战略决策对企业发展具有里程碑意义。为了企业的整体利益和长远利益，在决策企业发展战略时要充分发扬民主，广泛听取各部门意见，尤其是不同意见。企业发展战略应该由企业领导集体决策。 5、企业发展战略创新 　　象技术、管理、营销等需要不断创新一样，企业发展战略也需要不断创新。企业发展战略创新就是研究制定新的企业发展战略。企业发展战略应该保持相对稳定，保持相对稳定并不意味着一成不变。 　　企业发展战略创新是为了应对外部环境和内部条件的重大变化。任何企业发展战略都是针对一定的外部环境与内部条件制定的。当外部环境或内部条件发生重大变化时，毫无疑问就应该与时俱进、调整或重新制定发展战略。我们所处的时代是变化速度空前加快的时代，中国入世又使中国企业融入了变化多端的国际市场，这就使企业发展战略创新显得格外重要。在经营过程中，企业内部条件发生原来意想不到的重大变化也是常有的事，如果发生了这种变化也要调整或更新原有的发展战略。 　　企业发展战略创新也是为了提高战略水平。企业各项工作都要上水平，发展战略更要上水平。企业发展战略水平决定企业各项工作水平。智慧有大小，战略有高低。企业发展战略存在着水平差异，甚至是相当大的水平差异。企业发展战略创新是为了获得更好的企业发展战略。 　　企业发展战略创新取决于企业领导观念转变。企业普遍需要发展战略创新，有的需要重新定位，有的需要重新整合资源，有的需要重新制定战略措施。可是，由于企业领导或多或少地存在旧观念，企业发展战略创新往往提不到议事日程。要想获得更好的企业发展战略，领导者应该首先向自己的旧观念挑战。 　　企业发展战略创新也源于企业领导的动力、魄力和毅力。从某种意义上讲，企业发展战略创新是企业再造工程，是一项具有很大风险、困难和阻力的系统工程。企业领导如果没有强烈的事业心、责任感，没有排除各种困难和阻力的魄力，没有坚韧不跋的毅力，就很难下定这种决心。 <<企业发展战略本质论>> 一、战略本质 我们在探讨企业发展战略本质之前，首先探讨一下战略本质。大家知道，“战略”这个概念最初只应用于军事领域。那么，军事领域里的“战略”指的是什么呢？迄今为止，人们对“战略”众说纷纭，始终没有统一的定义。我认为之所以发生这种困难现象，主要是由于人们把一个简单的概念搞复杂了。其实，“战略”是一个复合词，是“战”+“略”，是对“战争谋略”的简称，或者说人们把“战争谋略”简称为“战略”。对“战争”这个概念用不着讨论，因为大家都明白它的意思。关键是要把“谋略”搞清楚。那么什么是“谋略”呢？我认为：谋略首先是一种计谋，但不是一般的计谋，是大计谋，是对整体性、长期性、基本性问题的计谋。通过上面的分析，我们可以得出这样的结论：战略是对战争中整体性、长期性、基本性问题的计谋。 二、战略与战术 战略与战术是相辅相成的两个概念，谁都离不开谁。战略是相对于战术而言的，战术是相对于战略而言的。理解了战术就容易理解战略，反过来也一样。 在战争中，为了最大限度地保存自己、消灭敌人，各参战方都会尽量地使用计谋。孙子说“上兵伐谋”，就是主张打仗要用计谋。《孙子兵法》和《三十六计》讲的都是计谋。计谋有大有小，大的计谋是战略，小的计谋是战术。 刘备“三顾茅庐”会见了诸葛亮，问以统一天下大计，诸葛亮精辟地分析了当时的形势，提出了首先夺取荆、益二州作为根据地，对内改革政治，对外联合孙权，南抚夷越，西和诸戎，等待时机，两路出兵北伐，从而统一全国的计谋。这次谈话就是著名的《隆中对》。诸葛亮在《隆中对》提出的计谋是战略，而空城计、草船借箭、火烧连营等计谋都是战术。 战略与战术的区别有三个：第一个区别是战略针对整体性问题，战术针对局部性问题；第二个区别是战略针对长期性问题，战术针对短期性问题；第三个区别是战略针对基本性问题，战术针对具体性问题。 三、企业战略本质 美国的安索夫1965年发表了《企业战略》，后来又发表了《战略管理论》。从此以后，“战略”这个概念就开始在企业领域使用了。这是一次重大的理论创新。四十年来，全球企业战略管理实践活动之所以蓬勃发展，与安索夫的理论创新是分不开的。 那么，什么是“企业战略”呢？人们对“企业战略”的定义也是不统一的。我认为：企业战略其实就是企业谋略，是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。“战略”的本义是战争谋略，而在“企业战略”中，“战略”的本义已经被引申了，引申义成了谋略。“企业战略”重在一个“略”字，而这个“略”字就是谋略。我们要关注“企业战略”中的“略”字，不要光盯着那个“战”字，因为在经济领域不存在战争。只有这样注释“企业战略”这个概念才容易理解，才能够准确地把握“企业战略”的本质。 企业计谋也有大小之分：大的企业计谋是企业战略，小的企业计谋是企业战术。企业战略谋划的是企业的整体性、长期性、基本性问题，而企业战术谋划的是企业的局部性、短期性、具体性问题。大家知道，在企业领域很少有人使用“企业战术”这个概念。虽然很少有人提到企业战术，但它是客观存在的。企业计谋不能有大无小，企业不能只谋划整体性、长期性、基本性问题，不谋划局部性、短期性、具体性问题。既然企业大计谋是企业战略，那么企业小计谋就只能是企业战术了。 台湾有位专家在十年前就特别重视“企业战术”，为此还专门写了一本书。不过，他强调企业战术有些过头，说企业战术比企业战略还重要。战略重要还是战术重要？我认为这不是一个选择的问题，而是一个兼顾的问题。毛主席说过，我们过去打胜仗靠的是灵活机动的战略战术。他可没说打胜仗只靠灵活机动的战略，更没说打仗只靠灵活机动的战术。只有把战略、战术都用好了才能打胜仗。我们虽然不能完全接受台湾这位专家的全部观点，但是还是要感谢他，是他提出了“企业战术”这个概念，并且对企业战术做了详细的论述。这也是一个很大的理论贡献。 四、企业战略种类 “企业战略”是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。企业战略是层出不穷的，例如信息化就是一个全新的战略。企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。例如：企业竞争战略是对企业竞争的谋略，是对企业竞争整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业营销战略是对企业营销的谋略，是对企业营销整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业技术开发战略是对企业技术开发的谋略，是对企业技术开发整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业人才战略是对企业人才开发的谋略，是对企业人才开发整体性、长期性、基本性问题的计谋。以此类推，都是一样的。各种企业战略有同也有异，相同的是基本属性，不同的是谋划问题的层次与角度。总之，无论哪个方面的计谋，只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性问题，就属于企业战略的范畴。 需要指出的是，最初人们所讲的“企业战略”，主要指的是竞争战略。1971年美国的迈克尔•波特发表《竞争战略》之后，更强化了人们的这种认识。在迈克尔•波特的著作中，是把企业战略当作竞争战略的同义语来使用的。他说的企业战略都是竞争战略。军队从事战争，企业从事竞争。竞争与战争虽然本质不同，但也有一个“争”字。企业竞争也是很残酷的，失败了就要死亡。既然要参与竞争，那么当然就要讲究竞争战略，不能只是一味地拼人力、拼财力、拼物力。竞争战略虽然非常重要，但毕竟不能代替企业战略。企业为了生存与发展不能只谋划竞争，而应该同时谋划许多方面。千万不要在竞争战略与企业战略之间划等号，竞争战略只是企业战略的一部分。如果读了迈克尔•波特的《竞争战略》，就认为企业只存在竞争战略，那就是只见树木、不见森林，与瞎子摸象差不多了。现在，把竞争战略等同于企业战略的大有人在。他们的这种认识是片面认识，而这种片面认识是妨碍企业战略管理的。 五、企业发展战略本质 在探讨战略本质与企业战略本质的基础上，就容易理解企业发展战略本质了。究竟什么是企业发展战略呢？我认为：企业发展战略是企业战略的种类之一，是对企业发展的谋略，是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。 根据上述定义，企业发展战略有五个特征。在这五个特征中，一个是企业发展战略的本质特征，四个是企业发展战略的一般特征。企业发展战略的一般特征是任何企业战略都具备的特征。 企业发展战略的本质特征是发展性，是着眼于企业发展。虽然有些企业战略也是为企业发展服务的，如企业竞争战略与营销战略，但是它们着眼点与发展战略是不同的，竞争战略着眼于竞争，营销战略着眼于营销。 顺便指出：不少企业战略教材都把竞争性说成是企业战略的一个特征。我认为这是不对的。竞争性只是企业竞争战略的特征，并且是它的本质特征。不能由此认为企业任何战略都具有竞争性这个特征。不同的企业战略具有不同的本质特征。企业人才战略着重解决的是人才问题，企业文化战略着重解决的是文化问题，企业信息化战略着重解决的是信息化问题。这些企业战略虽然都为企业竞争服务，但绝对不会像竞争战略一样重点谋划竞争问题，绝对不会搞什么五种竞争力分析，也绝对不会运用三大竞争战略。把竞争性看作所有企业战略的一个特征，与人们长期在竞争战略与企业战略之间划等号有密切关系。上面已经说过，在竞争战略与企业战略之间是不能划等号的，因为竞争战略只是企业战略的一种战略。企业除了竞争战略还有其它战略，其中包括发展战略。 企业发展战略不仅具有发展性这个本质特征，而且还具有企业战略的一般特征。企业战略的一般特征有四个：第一个是整体性。整体性是相对于局部性而言的。任何企业战略谋划的都是整体性问题，而不是局部性问题。第二个是长期性。长期性是相对于短期性而言的。任何企业战略谋划的都是长期性问题，而不是短期性问题。第三个是基本性。基本性是相对于具体性而言的。任何企业战略谋划的都是基本性问题，而不是具体性问题。第四个是计谋性。计谋性是相对于常规性而言的。任何企业战略都是关于企业问题的计谋而不是常规思路。企业战略必须同时具备上述四个特征，缺少其中一个特征就不是典型的企业战略了。企业发展战略必须同时具备上述五个特征，缺少其中一个特征也就不是典型的企业发展战略了。 由于企业发展战略是企业各种战略的总战略，所以，企业发展战略的整体性更加突出。也就是说，企业发展战略比其它企业战略针对的问题更加全面。从某种意义上说，企业发展战略是其它企业战略的上位概念，是统帅其它企业战略的总战略。用企业发展战略指导其它企业战略，用其它企业战略落实企业发展战略，这是先进企业的成功之道。 加强企业发展战略研究，在任何企业都是主要领导人的责任。如果说企业的各个副职可以在一定程度上主持其它企业战略的研究工作，比如技术总监可以在一定程度上主持技术开发战略的研究工作，营销总监可以一定程度上主持营销战略的研究工作，那么只有主要领导才能主持企业发展战略的研究工作。 六、企业发展战略与企业发展计划 企业发展战略与企业发展计划是什么关系？这是许多人搞不清楚的问题。我认为，企业发展战略是企业发展计划的灵魂与纲领。企业发展战略指导企业发展计划，企业发展计划落实企业发展战略。加强企业发展战略研究是编制企业发展计划的基础。如果企业发展战略不正确、不准确、不高明，企业发展计划制定得再具体也没有多大价值，甚至还会导致重大损失。当然，如果没有企业发展计划，再正确、准确、高明的企业发展战略也很难具体实施。这也是相辅相成的。 如果不好理解企业发展战略与企业发展计划的关系，可以参照一下我国的经济与社会发展战略和经济与社会发展计划的关系。党中央是非常重视发展战略的。1982年，党的十二大报告系统地使用了“战略”这个概念。《报告》明确提出了我国到本世纪末的战略目标、战略方针、战略重点和一系列战略措施。十五大报告用了十一个自然段专门阐述我国经济发展战略。党的十五届五中全会通过的《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十个五年计划的建议》，实质上就是为我国经济和社会制定的发展战略。根据这个发展战略，再具体制定第十个五年发展计划。 许多企业都重视计划，尤其是年度计划，这是对的；但这还不够，还应该把企业发展战略重视起来，坚持用企业发展战略指导和统帅各项计划。计划讲究措施具体、目标定量、综合平衡，这是必要的。然而，只有首先把企业发展战略定得正确、准确和高明，具体措施、定量目标和综合平衡才有富有意义。 认清企业发展战略本质是学习企业发展战略理论的基础，是加强企业发展战略研究的前提。连企业发展战略本质都搞不清楚，怎能搞清楚关于企业发展战略的各种问题理论呢？不弄懂弄通企业发展战略理论，又怎能切实加强企业发展战略研究呢？ 孙延海：中国管理科学研究院特邀研究员、天津市经济发展研究所企业发展研究中心主任、高级经济师。 如果您本议题感兴趣或是有不同的观点，欢迎您来信或来稿与我们探讨，您也可与作者交流您的观点，孙先生邮箱：shiqi2100@163.com。