主题：中国企业管理现状[灌水]

中国企业的发展也经历了近百年的时间，尤其在中国改革开放后的二十年，中国企业管理模式也随之发生了很大的变化，许多优秀的国有企业、集体企业和私营企业逐步形成了自己的行之有效的管理风格，当然合资企业和外商独资企业的出现也给中国企业带来了许多观念上的冲击。如果仔细研究中国企业目前的管理现状，可以发现以下这些特点： 1、管理不规范，随意性强 　　许多中国企业的管理体制不健全，也没有一套规范系统的管理制度，大多数企业是被动反应型的，随着新问题的出现，由经营者制定新的措施却没有进行深入的研究，或者随着其他企业新管理制度的采用而加以仿效，却很少顾及新制度与原有制度之间的逻辑关系及新制度是否适应本企业的实际情况等等。其结果或者是管理制度之间的系统性不强，或者由于淮桔北枳，只是东施效安而已。这一点，在许多中国企业推行IS0900O标准时便暴露的非常明显。 2、企业缺乏长远的战略目标 　　许多中国企业忽略了企业家永续经营的最终目标，一味追求短期效益或者仅仅是利润序最大化、规模的增长；也有的企业虽然制定了战略目标，但由于战略目标的不切实际，很幸易变成一纸空文，或者造成企业为实现这个战略目标而陷入多元化经营的陷阶。已经有一些企业经营者开始反思企业的战略目标，力争克服头脑发热或目光短浅的问题，逐步延长中国企业的平均生命周期，不单纯追求规模，而是在市场竞争中塑造强者的形象。 3、顾客导向还是企业导向 　　一些中国企业已经开始以市场的变化、顾客的需求作为企业经营策略的指南针，但大多数企业仍安于按照自己的想法进行新产品的开发和市场的开拓。这种企业导向的直接结果是以我为主的思维方式，而这种思维方式不一定能够保证生产出的产品满足顾客的需要，而不能满足顾客需要的产品也无法转化为企业创造的价值。按照管理大师彼得·杜拉克的观点企业的存在就是为了创造顾客。那些不断跟踪顾客需求变化的企业已经在市场竞争中尝到了甜头，畅销的产品不仅为企业直接创造了价值，还建立了最可宝贵的顾客的品牌忠诚度。 4、人治还是法治 　　从80年代开始，中国开始评选出各种头衔的企业家，从国家大奖到省市地区的小奖。因此中国企业经营者越来越多地受到了社会的关注，当然其领导风格与个性也对他所管理的企业的发展产生了影响。中国大多数企业经营者，无论是国有企业，还是私营企业，都有一个共同的特点，就是经营者本人的领导权威影响极大，在一些企业中，甚至到了对其决策无人置疑的程度，而这从某种程度上，加大了企业经营的风险，因为没有人可以永远正确。虽然在目前的环境条件下，这种集权和独裁在许多时候是有效的，但面对未来多变复杂的环境人治将很难保证企业的顺利发展和在竞争中获胜。人治色彩的浓厚，也是中国企业管理制度不健全的一个重要原因。因此，建立一套科学的决策机制，在企业管理体制上实行法治，将是中国企业面临的重要挑战。 5、用人还是培养人 　　许多中国企业感慨：现在越来越难留住人了！不仅是留人，在企业招聘新员工时，中国企业也很难与外资企业抗衡。也许有人会将之归为国内企业工资太低的缘故，但根本上是企业内部没激励机制的问题，除了在物质激励方面受现有资源限制导致中国企业缺乏吸引力外，很重要的一个原因是大多数企业只会用人，而没有培养人。比较中外企业的人力资源管理，一个最大的区别就在于员工的培训投入上。外资企业的培训完善而系统，并且与企业文化、企业发展的实际密切相关由于将员工视做最宝贵的人力资本，外资企业的培训投入也产生了极高的收益。反观中国企业的员工培训，似乎多为应急或被动式的，企业经营者似乎没有将培训作为投资来看待，而只用不培养也无法建立员工与企业间的归属关系，更不要说企业凝聚力或学习型组织的形成了。 6、企业文化建设有待深入 　　中国许多优秀企业非常关注企业文化的建设，也投入了相当大的人力、物力和财力去策划企业文化。但在企业文化建设过程中却存在着一些误区，例如重视企业文化的物质层建设，而忽略企业核心价值观的作用；重视策划人员的创意，忽视企业的实际情况，致使企业文化只是花瓶，无法获得员工的认同；企业文化千篇一律，缺乏个性，重视文字的工整，忽略企业特性的表达等等。当然，还有相当一批企业仍没有进行企业文化建设，没有企业的核心价值观，这些都对企业应对未来环境和企业员工的潜力发挥不利。因此，中国企业的文化建设还有待于进一步深入。

楼主!我认为现在的一些企业内还提不上用人与培养人的问题!现在只是用奴才还是用人才的问题!

1、管理团队的问题。光有一个好的领导不够，还必须有一个良好的管理团队。联想把“大管理”分解为三个要素，即建班子、定战略和带队伍。柳传志开创联想事业，把建班子定为企业作为企业发展最重要的基础。 2、重视人才问题。项羽不重视人才，有人才，也不懂如何利用，所以才败于起初力量比自己薄弱很多的对手。人才是一个企业最重要的资源。松下幸之助曾经自豪的说，我的企业不光是制造产品的企业，更重要的是制造人才的企业。企业的最终竞争力还是要表现在人才的竞争。 3、管理团队的结构问题。管理团队的成员各有所长，如何把他们组合起来，达到最佳效果。一个团队成员差异很大，表现在年龄、性别、能力、性格、知识结构、经验等等。如何把团队组织起来？一个是团队要有一个共同的目标，一个是要承认团队个体的差异性，一个是要欢迎团队的差异性，重视团队个体差异性使之达到互补的效果。如此，团队才能发挥最佳效果。 4、人尽其才原则。假设让韩信搞后勤，张良指挥打仗，萧何搞决策，则刘邦必败。对管理人员来说，每个人的知识结构和能力性格是不一样的，领导不光要有发现人才的本领，还要有一个正确辨别人才的本领。根据人的长处，安排在不同的岗位，扬长避短，让他们的优势发挥到最大。 5、信息收集和处理问题。老子说，不出牖，窥天道，那当然只是一种理想的状况，本意是想用直觉的方式认识天道，这是我们不能同意的。但现代信息社会里，企业如何收集信息和处理信息，通过什么渠道收集，是一个很重要的问题。企业要收集的信息很多，如国家政策、消费者行为和心理、竞争对手、宏观经济状况、政治文化法律环境等等，这些属于企业的外部环境信息，要进行系统的收集和分析。还有一个企业内部的环境和信息，科研、生产、管理、营销、战略、企业文化等信息也要心中有数。信息收集要求客观、全面、准确，并建立一套领导者可以做为决策依据的信息库。 6、规划问题。萧何为什么能在帷幄之中决胜千里，这就是一个规划的问题。如何规划，首先要做到上面第五条所说的信息，了解天下大事，知己知彼，方能百战百胜。对企业管理者来说，只有清楚企业这些内部和外部环境和信息，才能制定一个科学的发展规划和企业发展战略。建立科学高效的管理制度，进行正确的决策 7、系统问题。企业都有一个组织结构，组织结构的设置和职能规划要合理。汉初三杰，从企业管理的角度看，就是分配在不同的职能部门。各个部门各司其职，相互配合，共同致力于达到企业的整体目标。 8、还有一个是领导人如何看待人才问题。刘邦手下三杰，各有所长。在具体的领域比较，刘邦都比不上。但刘邦的高明在于善于利用比自己厉害的人物，能使各种杰出的人才为自己所用，而且有效授权。刘邦曾问韩信能带多少兵，韩信说多多益善。问到自己，韩信说陛下最多能带10万兵。刘邦就问他，为什么韩信反为自己所擒。韩信说，陛下不善将兵，善将将。韩信的一席话，可以说是真正道出了刘邦能成大业的真正原因。 现在有些企业领导喜欢利用一些比自己水平低的人才，或者一些没有多少创造力比较听话的人才，这样的企业，结果必然是管理越来越僵化，管理效率越来越低，企业员工整体素质越来越低下。同时，对领导来说，不仅仅要善于利用比自己高明的人才，还要大胆启用那些敢于犯错的手下，使他们感到受老板的尊重和希望 也许还能得出更多的启示。我就只谈这些。萧何、韩信、张良实在是不可多得的人才，所以为公司的发展考虑，我决定重金聘用他们。根据他们的特点，我将把张良任用为企业总经理，管理企业整体运行。韩信为市场部总经理，相信在他领导下，我们公司的产品一定能在市场上攻城略地，不断提高市场占有率。萧何为制造部总经理，管理整个公司的产品研制、生产和运输等。鉴于萧何曾经月下追韩信，说明已经萧何认识到了人才的重要性，重视人力资源的建设，故让其兼任人力资源部总经理。大家以为我分配是否恰当。 没有人才谈何发展

同感!

急功近利,与社会大环境有关.

的确，中国企业的现状大抵如此，不管大企业还是小企业，也不管是什么性质的企业，国有，集体，私营也好，都面临管理的困境，我觉得中国企业跟国外企业，特别是那些优秀的跨国公司相比，差距不仅仅是在我们没有核心技术，除此之外我认为管理是最大的差距，这当然是有历史原因的，但我觉得我们企业现在最大的问题还不在于我们有这么多的问题，而是在于我们好多企业还没有从根本上认识到管理之对于企业的生存发展的重要性，至于采用的管理模式，又往往是不得要领，不切实际，对于西方的一些先进管理理念，方法，我们没有研究比较，不是一味照搬就是全盘否定，很少能做到博采众长为我所用，所以，对中国的企业来说，随着经济的全球化发展，管理将成为我们能否参与游戏，抢滩成功的关键所在。

中国的市场是什么样的市场？？？MBA是撬开中国企业管理的钥匙吗？？？