民企人力资源管理的四个病症 - 管理有方 - 中国企划网—企业策划论坛

《民企人力资源管理的四个病症》　C公司是有着六年发展历程的企业。六年来，由于行业景气，公司经营策略正确，所以规模不断扩大，销售业绩不断翻番，到2004年已经有六个亿的销售额。按道理，公司蓬勃发展，人丁应该是逐日兴旺才对；但是让C公司老板Z先生头疼的，公司最忙的部门不是车间，也不是销售和供应部门，而是人力资源部。你想想，除了例行的人力资源管理工作，还要整天给在职的员工办离职手续，然后到人才市场去招聘，能不忙吗？　　而且C公司的中高层干部异常稳定。也许从某种意义上来说，特别是处于稳定发展阶段的企业，这也许是一件好事。然而对于在一个高速发展的企业，则确实是让人难以理解：当它的营业额只有几百万时，是那么几个人在指挥这个企业；当发展到几个亿时，还是那个领导班子在管理这个企业。而且，Z老板知道企业的领导班子已经不适应了，许多技术性很强的部门的经理用的都不是专业人才。其实并不是企业没招人，而人来了往往留不住。由于部门经理的频繁跳槽，而为了保证每个部门有人领导，一个能力并不强的人，平均每半年换个部门去当经理，成了什么都会、又什么都不会的“万金油”。这样能管理好这个企业吗？是什么造成了这种“千变万变、班子不变”的怪现状呢？　　差不多大小小的民营企业家都有相同的困惑：人才不好找，班子不好带，员工不好管，听话的不能干，能干的则不听话。一言以蔽之，就是招不到人、管不好人、用不好人、留不住人。据一项调查表明，每年民营企业对人才的需求占到了总需求量的60%以上，其中因员工跳槽造成的职位空缺占到了40%以上。　　　总结这种人心溃散的症状，具体表现为四个症状。　　招人症状：企业 “等不起”人才　　（1）实用第一　　许多民营企业在招聘人才时总是有这么一条要求：有3年以上工作经验。他们不屑于在高校内招聘人才，在他们看来，即使再优秀的毕业生，也不能立刻为自己创造价值。既然市场有现成的人才，何必去花力气去“养”这些只有理论知识的毛头小孩？　　许多民营企业家认为，商场如战场，企业需要的是实战型人才，最好招进来就能冲锋陷阵。企业哪有空闲去培养人才？中国许多民营企业在人才培养方面表现出“等不起”现象，说白了是企业不愿意“等”，他们总认为，自己花费大量的财力和时间去培养人才，等人才由“理论型”转变成“实用型”，人却跳槽了，怎么办？岂不是“竹篮打水”？　　企业的这种担心当然不是空穴来风。然而，市场真有呼之即来、来之即用的人才吗？许多企业是“人到用时方恨少”。并不是中国人多，人才就多。且不说许多专业性强的人才紧缺，就算一般的岗位，找个合适的人都很难。招来的人价格高、可塑性差，更关键的是，他能跳进来，也能随时跳出去。这些特点决定了人才并不好招，招到了并不好用。而企业的自己培养的人才更了解自己的企业，与企业有更多的感情，与企业有更好的“相溶性”。　　急功近利的人才观，是一个恶性循环的结果，也是很多民营企业人力资源的致命弱点。企业与员工的无长期合作利益、相互之间的不信任，造成了民营企业鼠目寸光的招人方式。当然，民营企业对这种人才流动的担心是有理由的，所以在改变这种观念的同时，建立一个良好的用人与管人机制是有必要的。　　（2）人才是“蜡烛” 　　如果把人才比做蜡烛，相信许多民营企业家会点头赞成。在他们看来，企业招人来就是给人才一个释放光和热的机会。没有长期的利益共享，也没有对员工个人发展的规划，如何能吸引人才的加盟？企业只有把自身的发展与员工的发展相联系，员工才看得到希望，对企业充满信心，才是猎获人才的最佳途径。　　人才是个动态的概念，其知识结构是需要不断更新和补充的，自身层次也不断提高的。人才，尤其是优秀的人才，在选自己“东家”的时候，不但看给多少钱，更看重的是前景，是机会。企业不应把人才当作不断燃烧的蜡烛，而应将其视为一个蓄电池，在不断放电的同时，也应不断地给其充电。国外的许多企业也都把对雇员和工人的培训看作是开发人力资源的主要手段。培训是人才成长的最佳途径之一，是使人才充满活力，使企业获得可持续发展力量的重要手段，也是企业获得人才的最好武器。　　因此，我国民营企业应有可持续的培训计划。从企业长远利益出发，实施岗位培训、专业培训，通过授课、外派学习、横向交流等形式，使人才不断获得新知识。只有真正把人才当作是企业最宝贵的资源和事业发展合作伙伴，从心里认识到人才对于企业的价值，为人才考虑得更多、更好、更周全，以心换心，并有切实可行的举措，人才才有可能会尽职尽责，忠诚到底。企业应该时刻警醒自己：人才的忠诚，是企业用“心”换来的；只有用“心”，人才才会安“心”。对民营企业来说，赢得人才忠诚不仅是管理行为的创新，更是经营理念上的创新　　对人才的发现和使用离不开培养，所谓“没有培养也就没有人才”正是这个道理。可以讲，中国有不少各类人才，而真正适应中国企业需求的人才不多。因为，各个企业在竞争中所使用的“战斗武器”也不尽相同，企业的机制和环境更是各有差异，企业不给人才提供各种学习和锻炼的机会，却要求人才十八般武艺样样精通，怎么能发现人才？在现代科技发展的今天，即使有某一方面专长的人才，却只有知识的消耗而没有充电的机会，专长优势也会逐渐丧失。　　对于一些跨国公司，培训早成为理所当然的事情。“培训是最好的福利”对这些企业和员工绝对不是一个口号。招聘到合适的人仅仅是用人的开始，而根据企业的需要，通过培训使新进来的员工提高专业素质，更好的了解企业文化、行业的实际状况，是提高员工素质的必要步骤。对于员工而言，培训意味着学习机会，乃至晋升机会。培训可谓是网罗人才、留住人才的良药。　　可是，民营企业真正有培训机制的有几个？　　用人症状：除了亲信，能相信谁？　　出于种种客观原因，抑或企业决策者自身的思维局限，民营企业用人异常重视“嫡系部队”。企业里个个部门都有“皇亲国戚”的现象屡见不鲜。“嫡系部队”与 “非嫡系部队”之间少有信任可言，而且都是“嫡系部队”领导“非嫡系部队”，上下级之间便很难建立起真正意义上的信任。　　“非嫡系部队”即使再有才能，也难以得到重用。企业“不放心、不放手、不放权、不放胆”的用人方式，使他们难以施展拳脚，成为企业闲置的资源。这样，人才没有发挥的舞台、锻炼的机会，就没有实现价值的可能，也就成为跳槽的动机；对于企业，是所有资源当中最大的浪费。　　（1）“嫡系部队”之外无信任　　财务是公司的核心部门，肯定要自己绝对信得过的人来担任要职。而采购部门涉及公司资金的最大出口，如果让别人来占据这个职位，可能出现不尽职守的情况，而且最担心的是拿回扣的现象。管人事、管销售的也很重要，最后连后勤也最好有专人把握。　　这样，一个庞大的家族式管理或者亲信式管理出现。我们称之为“嫡系部队”。在民营企业里，“嫡系部队”业务不是很熟，但权力最大；能力不是很强，但管事最多；做事不多，但说话的声音最大。　　某民营企业采购部经理采购几百元的零配件也要亲自过问，以避免“出错”。然而，上级“事必躬亲”看似对工作认真负责，实质上是对下属不信任甚至是“严加提防”的结果。这样持续下去，不仅下属的能力得不到充分发挥和锻炼，造成其精神不振，领导本人也会因“精力不支”，造成自己办事经常出现差错，甚至其身体也会一天天“垮下去”，从而进一步制约公司的健康快速发展。思想不健康，身体也就不健康，企业也就出现病症。　　家族式管理模式，或者亲信式管理，是民营企业创业之初的成功之处，也做大做强的一个巨大障碍。我国民营企业中有 70%是家族式企业。民营企业在创业初期主要是尽快地进行原始积累，家族制管理体制在白手起家、共同创业的阶段无疑是最适合的。因为，家族式企业的所有权与经营权合二为一，或者由家族内部人士执行经营权，由于家族利益的一致性以及建立在血缘或亲缘关系下的信任感，可以将监督成本降到最低。在企业困难的时候，经理人员甚至可以不计报酬地为企业工作，从而最大限度地降低了激励成本。　　事物总是在不断发展。等到企业到了一定规模，亲信式管理严重制约了民营企业的人力资源管理，造成真正的有才能的人得不到重用。不仅得不到重用，他们还要分散精力，应付这些对其发号施令的“亲信上司”。面对一个错误的决策，这些“非亲信”员工是委曲求全，还是针锋相对？那一种都没好处：委曲求全逃不了责任；针锋相对就没有支持。在这种境况下，人才没有发挥空间，企业那有发展的余地？　　建立并重用职业经理人，正是民企解决目前人力资源管理问题的必经之路。随着民营企业规模扩张，技术和管理逐日复杂化，资本所有者及其最初的创业伙伴们由于受其文化、知识、能力甚至精力的限制，无法单单依靠自身及家族内部实现企业更快发展，需要一个受过系统教育的独立的管理阶层——职业经理人来承担。实践证明职业经理人制度有利于民营企业实现所有权与经营权的分离；有利于民企突破纯粹的亲信式管理。　　（2）英雄难有用武之地　　民营企业在使用经营人才问题上的局限性，具体表现在几个“不放”：不放心、不放权、不放手、不放胆。　　观察民营企业的人才结构，可以发现一个较有普遍性的现象，民营企业有可能不缺专门技术人才，但往往缺资产管理和运作的人才，更缺乏具有战略眼光，堪当全局重任的综合性管理人才。有人可能觉得是由于现实生活中后者比前者更为稀缺，还因为在使用上一般民营企业对前者既舍得给予优厚的待遇，又比较放得下心，而对于后者，尽管待遇问题尚能解决，然而信任方面却很少有不成问题的，有的甚至发生严重危机。有的民营企业资产所有者表面上对经营人才优礼有加、尊崇无比，暗地里时时刻刻加以提防。有的三天两头明查暗访，甚至公开设立举报箱，安插线人，要求底下的工作人员随时反映经营者的一言一行、一举一动，视经营者如身边的“ 赫鲁晓夫”。即使有些比较开明的民营企业资产所有者，能够比较诚恳地对待经营者，但他们至多只是做到了在人格上给予经营者平等的待遇而在内心深处对于把自己的资产交给经营者打理仍然不能放心，因而也就不可能彻底地实行所有权和经营权两权分离，让经营者真正在职务和责任上到职到位。　　二曰不放权。在现代企业制度下，企业经营者是按照授权原则和例行制度来实施管理的，而在一些民营企业，资产所有者对经营者的授权往往是有限授权，不能按照公司制度规定和通行的规则充分放权。有的资产所有者把人事权捏在手里，对重要的人事任命亲自决定，使经营者无法按照行使经营权的要求和实际需要组织经营班子，结果组织涣散，山头林立，政令不通，动辄受制。有的什么权都放，就是不放财务权，事无大小，钱无多少，统统实行“一支笔”签批；在他看来这是私有财产，管住这一支笔天经地义，殊不知财务是企业经营的杠杆，经营者没有财务支配权，就无经营指挥权可言，至多只能替民营企业资产所有者当个出谋划策的谋士罢了。　　　三曰不放手。“放权不放手，不如不放权”。这对于民营企业的资产所有者来说，可能不大好理解。在他们想来，参与企业经营的重大事项，属于理所当然；插手企业经营中一些事务，属于正常现象。诚然，在决定和运作企业经营的某些重大事项时，经营者绝不至于反对资产所有者参与，但按照现代企业管理的制度，资产所有者主要是参与决策，并且拥有决策权，至于在重大决策具体实施时，如无必要，或者没有经营者的请求，还是让经营者独立运作为好，这不仅是尊重经营者职权的问题，而且也有利于锻炼经营者的实际才干，形成经营者在实际工作中的权威。至于日常事务，既然已有具体分工，资产所有者无论如何不应越俎代庖。否则，不仅会干扰正常的工作秩序，而且也容易影响经营者与底下工作人员的关系，甚至影响经营者与资产所有者的关系。一旦出了问题，也无法分清责任。　　　四曰不放胆，民营企业大都是“孤胆英雄”，可以说除了资产所有者，几乎无人能够承担重大责任。这是民营企业长期以来决策过度集中于个别资产所有者手中所致。在这种情况下，企业是一言堂，只有资产所有者能够拍板决定重大决策，他人很难干预其决策；倘若出现决策错误，不容易听到不同的声音，这是十分危险的。解决这一问题的关键在于让企业经营者放胆。　　管人弊病：“人事管理”还是“人力资源管理”？　　许多民营企业家，多有感叹，生意不好做，员工更不好管理。企业里工作效率低下，员工表面勤恳，私下里不卖力。听话的多半没能力，有能力的多半不听话。的确，在管好人这个环节上是任何一个企业的难题。对于民营企业而言，员工会觉得企业是老板的，多做点、认真些都是那么多银子，何必那么辛苦那？表面工夫做足就好了。　　人的这种心理是正常的。然而许多的不善管理，加剧了员工的惰性思维，造成了员工的不尽心、不尽力。正确的管理方法加上合理的制度，是提高工作效率的有效途径。　　（1）还能老板说了算？　　人力资源管理应该是一种战略。作为一个白手起家的民营企业家，不得不承认他有过人之处，创业之初，他知人善用。知道谁能干什么，谁又干不了什么。人力资源的概念好像是多余的。但是企业发展到一定的程度，老板还可以兼任人力资源部经理吗？如果老板一定要充当这个人力资源部经理，他一定不称职。　　老板之外无人事任免权甚至没有绩效考核的权利，直接导致了员工“老板之外无领导” 的状况。员工领导和下属之间一团和气，没有管理和约束，如何有高效率的工作？老板面前，部门领导和员工辛勤耕耘，埋头苦干；老板背后，大家嘻嘻哈哈，工作马马乎乎，不求做好，但求做完。即使每个部门都有“亲信”，也改变不了这种现状。　　在许多民营企业，人力资源管理或有部门没有人员，或有人员却不专业，不能发挥应有的作用。不少民营企业本身没有把“管理”人这件事提到应有的位置。认为“谁还不会管”，多给钱就行，没什么大不了的。所以往往不会将引进人力资源管理人才放在重要位置　　实际上，培养人力资源管理人才要比培养其他类型管理人才更困难。由于人力资源管理的对象是人，因此，并不能象对物的管理那样，用标准化的方法来统一，而需要在规范的基础上发挥人力资源管理人员的创造性。目前，西方国家愈来愈以有组织的系统方法来处理人力资源开发工作，日益加强了这一工作的专业化过程，人力资源开发已经成为一种新的专业和职业。而我国民营企业的人力资源管理正面临着普及和提高双重任务，为了应对这一挑战，核心的任务首先是普及人力资源管理的理念和知识，其次是建设一支专业化的人力资源管理队伍　　（2）不需要制度　　　知识经济时代使人力资源管理职能已从传统的“管” 转到了“以人为本”的开发上来，而许多民营企业仍将“人力资源管理”与传统的“人事管理”相混淆，目前许多民营企业要么没有独立的人力资源管理部门，即使有，也仍然沿袭过去的考勤、奖惩、工资分配等纯管理约束机制，同时民企普遍缺乏挖掘和培养企业自己人才的中长期计划，没有系统进行培养开发人才的工作，人才严重青黄不接，根本没有将管理职能转到开发和培训人力资源方面来。民营企业家必须从根本战略上重视人力资源管理，从长远发展向支持管理体制的变革和人力资源工作的推行。对于企业个性方面的，应由企业改进内部管理制度，把人力资源管理提高到关系企业命运的位置，重视对人力资本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才的良性机制；对于企业共性方面的，可与其它企业联合起来，优势互补，加速造就适应国际竞争的各层次经理人才和新技术人才。只有领导者真正意识到“以人为本”，重视人才，培养和发展人才，人力资源管理才可能迅速走上正轨。　　目前，许多民营企业急于拿出一套完美、规范的规章、方案，以为建立了现代企业制度就能摆脱“民营”企业的先天不足，确保企业的持续发展。但这种流于形式的制度往往停留在纸面上，根本不能真正落到实处。这种注重形式而忽视有效性的制度建设对职业管理层的形成及其专长的发挥十分不利，也给人员的招聘、培训、考评带来很大的困难，使人力资源工作难以开展。　　建立现代企业制度，一开始就应从实处着眼，建立科学、理性的制度系统，再逐步根据企业具体环境加以变通和灵活应用，“活化”这一系统，为企业创造价值。它要求逐步推广所有权与经营权分离的经营模式，充分发挥经营者与生产员工的积极性，把企业经营目标转化为全体员工的自觉行动和努力方向，从而增强企业活力，把民企发展从整体上推向一个更新的档次。　留人症状：员工是企业的最大成本　　西方人力资源管理专家一直强调：员工是资源而不是成本。从这个意义上来讲，公司最重要的资产不是金钱或其他东西，而是由每一名员工组成的人力资源。企业更多的应该是给予员工积极配合而非纯粹的利用，这是任何企业都不能忽视的，而我们的企业恰恰在这里存在极大的认识误区。过于忽视人性是管理的一大失败。“尊重个人”应是善待人力资源的前提。尊重人才，意味着企业家与员工彼此之间在人格上是同等的；也意味着工作本身不是强迫人必须服从。企业的人力资源管理政策应考虑员工的需求，赢得员工的认可和赞同，并在此基础上选择合适的激励措施保障员工工作的积极性和创造。　　（1）哪个更应该受到尊重？　　当我们的企业家看见新一个新面孔进入自己的企业工作，他首先想到的是什么？这个人是那个部门的？这个人的能力怎么样？这个人是否符合企业的需求？还是这个人拿多少工资？　　在诸多的想法中有两个不一致想法主导着其他的想法：我又多养活了一个人，或者我又多了一个合作者。说得大点，有的企业家可能愿意把员工作为一种成本，而不愿意把员工作为一种资源。　　在中国的民营企业家当中，“皇帝思维”成为一种通病。也许是创业路上的种种艰辛，也许是成功后的自信，使许多人有一种恩泽员工的想法。这种思维对吗？从某种意义上说，这些企业值得尊重。因为他们的成功、他们为社会所做的贡献。但企业家的成就感不应该在自己的员工身上找到，成功后的丰富物质报酬和一系列的社会地位已经是对企业家的肯定。而从员工来说，每个人都自食其力，用自己的劳动换取报酬。即使不合格的员工，企业家可以让他另谋高就，但不是这些员工低人一等。　　　可以说在中国的民营企业之所以留不住人，人才受不到尊重比薪资情况引起的跳槽同样严重。许多老板认为，企业除了自己，其他人都是可有可无，因为他们认为市场上最不缺的就是人才。就是这样一种思维，决定了企业里人才的得不到重视。给员工一点尊重难道比去市场上频繁的招人更难吗？　　我们首先讨论一下，人才真的很多吗？不错，在现行情况下，中国人才总体趋于过饱和，许多人都在找工作。然而，具体到某一个专业、或者一个岗位，真正合适的人并不多。就算同样的岗位，不同的人来做，也有不同的效果。一个合适的人走了，招来的人一定更合适吗？　　即便合适，或者做得更好，也要时间来适应企业和岗位，更重要的是，你能留得住他吗？由此可见，解决企业人力资源匮乏的根本方法，不在招人，在留住员工。　　（2）用钱才能留人？　　留人先留心。任何人是有物质需求的人，更是有精神需求的人。　　一家企业总是在招人，这说明什么？企业的人员流失率很高，这说明什么？当然就更不用说那种长期只雇用试用员工的企业，这些企业带有一定的欺骗性质，它只愿给员工开试用期的工资，一旦员工试用期满就把他开掉。正直的企业和企业家是不齿于做这种事的。而且企业与员工，哪个更亏？员工吃亏，但企业也没便宜可占。频繁更换员工，且不说企业信誉、机密的丢失，工作效率也非常低下。　　人力资源是第一资源，没有人才就没有企业的兴旺发达。但是，许多民营企业并没有这种认识。在他们看来，只要有钱，什么人才都可以引进来；只要给钱，要他们做什么他们就该做什么。简单说，就是我给你钱你就得给我干好活的思想在作怪。所以许多民营企业即使高薪聘请到了人才也因为不会使用而留不住。人才参加工作，绝不仅仅是为了物质待遇而工作，更多的是为了精神上的尊严和实现自我价值。一个人才选择他为之服务的企业时，考虑的因素很多，薪水只是其中一个方面，而企业是否有潜力、能否发挥其才能等都是很重要的标准。海尔所以积聚了海内外大批人才，关键在于它有一个令人奋进的企业文化和让所有人才施展才华的舞台。“你有多大能量，就给你一个多大的舞台”，着实让人心动。民营企业尤其要做到感情留人、事业留人，然后才是薪水留人。　　（3）员工永远在为企业打工　　目前，很多民营企业有着美好的规划前景和企业文化，但往往不为人才所接受、认可，因为很多东西仅仅停留在书面上，真正落实的并不多，而且企业是属于企业家自己的，这就给传统的“父业子承”、“家天下”观念以巨大挑战，破解产权结构的难题成为民营企业发展的关键问题。　　民营企业家们要正视人才的需求，采取股份制、期权制等形式予以保障。走出企业个人化、迈向公众化方面取得较大突破，真正实现人才有股份，与企业整体有利益关联。这样，企业就是和人才站在同一条船上，分享着同样的成功喜悦，尽管存在着利益大小的问题，但毕竟使人才真正地参与到企业经营与利益分享中了，不再是“为企业家打工”而是“彼此利益共享”，企业的发展也就是人才利益的发展，从而会很容易为着据有关调查表明，多数民营企业存在超时或超强度劳动问题，计件制工人按工作量付酬，而一些技术和管理岗位的员工加班，则常常是象征性地发一些加班工资，或不发加班工资。有些企业关键技术的管理人员，常常24小时开着手机，随叫随到。无论是否发加班工资，但毫无疑问，员工的劳动强度远比一般国有企事业单位大。即便在经济上有一定补偿，但长此以往，员工身体难以承受，必然选择离开。　　没有共同愿景，谁愿意付出努力？　　要解决这一问题，民企老板首先要提高自己的思维境界，认识到企业壮大了就必须以更加博大的胸怀来用人，更要认识到“嫡系部队”之外同样存在能力和道德品质都过硬的人，只要企业给予其公平合理的待遇，他们同样会忠于企业，为企业鞠躬尽瘁，创造价值。其次，民企老板要提高自己的识人能力，招聘到真正能够让自己“放心”的人才，从而也就自然避免了“一朝被蛇咬，十年怕井绳”的心里障碍。值得一提的是，民企老板在招聘人力资源部经理时要慎之又慎，因为一般情况下，“小偷”是做不好“保安队长”的，一旦人力资源部经理选错，其后果可想而知——以后必然会有一批不合适的员工进入公司。从１９９９年起，我国大中型企业开始推行战略管理，后来制定"十五"计划又把研究战略管理和战略规划推进了一步。在中国加入世贸组织后，企业面临与国际企业的竞争，更使政府和企业深深感到推进战略管理是中国企业家从整体和全局上把握企业发展和竞争安全的科学工具。国家经贸委秘书长侯云春专门发表讲话："让更多企业重视发展战略研究工作。" 　　据中国发展战略学研究会战略管理咨询中心调查分析，国内许多大中型企业都成立了战略研究部，制订了发展战略。相比较来说，沿海地区的企业比内地的企业、竞争激烈的企业比竞争缓和的企业、技术依赖性高的企业比自然资源依赖性高的企业、上市公司比非上市公司更重视开展战略研究和战略管理，这个情况是完全符合经济发展规律和企业发展规律的。　　另一方面，据该中心调查，许多企业管理者对开展战略管理的成效有不同的意见，比如对"您觉得战略管理很有用吗？"一问，肯定的回答不到５０％，有３４％的被访者认为已经实施的战略管理效果一般，６％的认为效果不好或极差。调查结果也反映出目前企业对于战略管理的认识有极大差异。这种情况对于企业推进战略管理很不利，剖析目前企业开展战略管理中存在的问题，提高认识成为正确推进战略管理的重要任务。　　总体来看，推进战略管理中存在的问题，主要表现在以下四个方面：　　对战略管理的认识偏差是影响企业开展研究和实施的核心原因　　首先，战略管理（包括战略规划）是企业第一把手使用的工具、是领导科学化的依据、是用以决策和协调的工具，不是各职能部门的主要工具。因此，企业的发展战略制订要由第一把手来指导，要反映他的意志，而不是规划研究部门的意见。不少企业的发展战略由下级部门做出方案交总经理拍板的做法，就违反了战略管理制订的规律。　　其次，战略管理在本质上、功能上完全不同于５年计划或１０年规划，即它不是按整数时间划定期限，而是按解决问题对象所需来划定时限；不是生产、销售、财务、技术等各部门工作相加的结果，而是根据环境变化指导整个企业及各部门工作的依据；不仅追求企业经营利润最大化，而且追求企业竞争安全性；它主要不是技术性的产物，而是思想性产物、创新性产物。战略规划没有最好，只有更好，因此在研究制订发展战略时不应以熟悉本企业主要技术为依据，而是以包括军事思想在内的战略思想为主要依据。根据调查，相当多企业的战略管理纳置?营销管理"、"人力资源管理"、"品牌管理"等等局部范围内，同时近一半的被访者认为战略规划与５年规?是一回事"，还有不少被访问者认为"５年以内是５年计划，５年以外是战略规划"，这些认识偏差太远，从根本上妨害了正确开展战略管理。　　再有，战略管理不应是在企业危机时、重组后、更换大股东后的工作，而是企业发展中的经常性的工作；不应是用来宣传表彰的材料，而是事关企业生存安全的绝密资源。目前中国企业管理者这方面意识非常落后，甚至非常傻。反观国际知名家电巨头都把自己打入中国的战略紧紧地封藏起来，不漏半点口风。　　科学的理论和方法是企业战略管理取得成效的保证　　目前流行的战略管理理论方法还不完善，还在发展之中。主要是基于战略管理是针对环境不断变化产生了大量不确定因素，使企业仅仅使用以可控性为主要特征的系统工程方法难以发挥作用。为了解决环境不确定因素造成的无以下手的窘境，系统工程方法总是以一定的假设或忽略作起点，这就可能造成战略管?先天不足"，从而"失之毫厘，差之千里"。因此，战略管理要应用统筹学理论和系统方法结合才会更有效。　　战略管理是一种以思想性创新为特征的管理，是不能按教科书来实施和规范的，更不能程式化、数字化，提取和整理若干数据输入计算机，出一大堆打印件，再加上结论就完成的。对于战略管理性质与其他管理的区别缺少正确的认识，导致采用不适合的方法，是严重妨害和局限企业进行战略管理的基本原因。由于这种误识，造成在实践中，或者很荒谬地把战略规划研究当作是一项任务，临时抱佛脚，组织众多专家和部门负责人集思广益，而违反了思想性创造活动要通过少数人长时间的集中思考的规律；或者把战略规划模式化，造成众多企业的战略规划如出一辙，既使战略规划缺少了高度针对性，不?一把钥匙开一把锁"，又完全违背了"你打你的，我打我的"的战略基本规则。这种战略规划毫无用处，也无密可保。　　战略管理要求企业要根据经营目的和经济规律、竞争目的和竞争规律来指挥和组织经营活动和竞争活动。目前，多数企业除了广告战和价格战外，别无他法，不仅完全不能适应国际上的数十种方法的竞争形势，更易陷于中国古代军事家吴起所告诫?五胜者祸"的危局。　　正确组织战略管理活动是提高其成效的条件　　由于战略管理在中国还未全面推开，缺少经验的总结和正确的指导，就常常使企业在实践战略管理活动中违反思想性和整体性原则，产生偏差。比如不少企业是由企管部、规划部或战略部等参与决策的部门独自完成发展战略，然后交第一把手拍板，更有由营销部或财务部等执行部门代替决策部门职能的情况。战略管理是思想性活动、是整体性活动，执行者与局部都不可能承担。　　又比如，研究战略管理中把信息收集分析放在比战略思路研究还重要的位置，同时常常颠倒了二者的顺序，本应是战略思路指导信息的收集和整理，而在实践中却反过来了。对此，《战略柔性》一书也已指出，缺少战略思想指导的信息收集使信息泛滥、无以着眼，从而"多则惑"。　　再比如，按照一般项目招标的方法和要求延聘"外脑"，注重名气、牌号、要求若干案例、规定收费底价等等，而不审慎地研究应请什么样的"外脑"、何性质任务、需用何种方法，然后去选择对象?照葫芦画瓢"的招标，以为引进竞争机制就是科学的，这是由于缺少起码的知识。战略规划的研究制订，不可能制订标书，又如何评标及招标呢？更何况这种迷信招标的思想不符合思想性活动的本质要求。　　又比如，把战略管理研究当作技术工作，只让懂本企业技术工艺的人参与研究，不知道应请具有历史、哲学、法律知识的适合者参与可以避免"思路克隆"的无效性，这种"技术至上"思想极大地限制了中国企业的发展。　　还有的企业要求战略规划中解决诸多战术性问题，并以发展战略报告文本的页数多少来衡量工作成果，也是一种"技术至上"思想的表现。　　素质状况是影响企业正确地开展战略管理的基础　　由于中国市场经济还不发达，相当多的企业独立性、自主性还很不足，对企业的战略发展缺少充分的考虑和要求，企业内决策职能与经营职能尚缺少分工，这就限制了战略管理的研究和实施。调查数据显示，３６％的企业有专门机构，不到一半的企业由总经理负责战略管理。研究和组织战略管理的人员极为缺少，很多是由学技术的人承担研究战略规划，由于缺少哲学、历史知识，会使研究战略管理所需知识结构不完全。这种知识结构不完全使企业决策的前瞻性受到影响。　　总之，回顾３年来的情况，中国企业和管理学界，共同克服上述差距，是促进企业实施战略管理的重要任务；尽快克服上述差距，则是企业更快适应入世后新环境的重要条件。中国企业在研究企业发展战略时，务必应遵循中国著名经济学家孙冶方的著名原则?求异存同"。怎样研究企业发展战略 2004年5月11日（国务院发展研究中心信息网、中人网、中国人力资源网、中国管理咨询网、中国企业战略传播网、中国管理传播网、中国健康产品网发表，中国经济学教育科研网、中国干部网、网易、上海改革网、中国商业贸易网、劳动法世界网、、中国能力建设网、中华管理论坛网、中国民企融资网、中国机械五金模具网、中国五金制品产业基地网、中华教育培训网、中华培训网、中国装饰总网、中国水暖网、中国铁合金网、中华品牌营销网、中国名企在线网、中华教育培训网、中华培训网、纺织信息资汛网、中国中小企业厦门网、厦门中小在线网、苏州企业在线网、连云港经贸委网、河北省培训中心网、中国中小企业河南网、广州企业网、广东电子商贸网、广西人力资源网、柳州中小企业信息网、东丽中小企业网、四川纳税服务网、辽宁生产力促进中心网、陕西经理人俱乐部网、德阳国税网、纺织资讯网、西部经理人网、中部人力资源网、卫生洁具新闻网、计世网、大农网、商人网、国际职业培训师协会网台商信息网、价值中国网、阿里巴巴网、中国车饰网、卫生洁具新闻网等网站转载。）许多企业都在研究发展战略，其中有些研究得较好，有些研究得一般，有些研究得很差。判断企业发展战略质量的唯一标准，就是对企业发展的指导作用。这就提出了一个问题：怎样研究企业发展战略才能对企业发展起到很大指导作用呢？把握好企业发展战略本质才能研究好企业发展战略。企业发展战略是对企业发展的谋略，是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。根据企业发展战略的这个本质，研究企业发展战略，应该始终围绕“一个中心”，坚持“两个面向”，突出“一个重点”，发挥“一种能力”。一、围绕“一个中心” 围绕“一个中心”，指的是围绕“发展”这个中心。企业发展战略不同于企业其它战略，比如不同于企业竞争战略或企业营销战略。企业竞争战略的着眼点是竞争，企业营销战略的着眼点是营销，而企业发展战略的着眼点是发展。发展性是企业发展战略区别于企业其它战略的显著特征，如果不体现怎样发展，那么这个战略就不能被称为“企业发展战略”；如果不把发展作为整个研究工作的中心，那么就不可能研究好企业发展战略。关于什么是“发展”，经济学家已经作过精辟阐述，说“发展”是质变。经济发展是经济质变，企业发展是企业质变。例如，企业的功能变化、技术变化、产品变化、营销变化、管理变化、体制变化、机制变化、文化变化等都属于企业质变的范畴。企业发展战略是对企业怎样变的谋略，不是对企业怎样干的谋略。研究企业发展，就是研究企业发展的内容、方向、目标、步骤、措施。不少企业在研究企业发展战略的时候，不是研究怎样变，而是研究怎样干。他们往往抱定原来的经营管理或技术产品框架，只是研究怎样在这些框架内干得更好一点，这样就不会研究出一个好的企业发展战略来。事随境迁。企业的内部条件与外部环境都在迅速地变化，如果研究出来的东西不能很好地适应这些变化，怎能指望它指导企业发展呢？ “发展”与“创新”是相辅相成的两个概念。“发展”是针对客体而言的，“创新”是针对主体而言的。发展离不开创新，创新为的是发展。既然“发展”与“创新”具有这种内在联系，那么也可以把企业发展战略理解为对企业创新的谋略。因为企业发展战略是对企业创新的谋略，所以研究企业发展战略必须全面研究企业创新问题，要是不把企业创新问题作为研究的中心，那么研究结果就不会是一个好的企业发展战略。二、坚持“两个面向” 坚持“两个面向”，指的是坚持面向企业发展的整体性问题，面向企业发展的长期性问题。要面向企业发展的整体性问题。从空间角度看，涉及企业发展的问题太多了。任何一个企业的问题都像一棵树：在地面之上，我们能看到树干、树杈、树枝、树叶；在地面之下，还有看不到的树种和树根。研究企业发展战略，应该面向企业这棵大树，也就是说要研究企业这棵大树怎样发展，不要只研究它的局部怎样发展，更不要只研究它的几个树枝或树叶怎样发展。不少企业在研究发展战略的时候，往往不看或看不到自己的这棵大树，只是研究其中的一部分问题，甚至只是研究其中的一小部分问题，这么研究的结果，自然不会是一个好的发展战略。千万别认为在研究企业发展战略时摸象的盲人很少，实际上这种盲人太多了。要面向企业发展的长期性问题。从时间角度看，涉及企业发展的问题也很多：有当前发展面临的问题，有短期发展面临的问题，有中期发展面临的问题，也有长期发展面临的问题。所谓“长期”并不是五年、十年以后，而是从现在到未来五年、十年这段时间。发展战略指导的不是企业当前怎样发展，也不是企业短期怎样发展，而是从现在到未来五年、十年怎样发展。因此，研究企业发展战略的时候，应该像拓展自己的空间视野一样拓展自己的时间视野，要放眼未来。某些未来要成的事应该提前做准备，某些当前要做的事不能给未来设置障碍。研究企业发展战略的目的是追求企业最大利益，为此需要瞻前顾后，统筹兼顾当时利益与未来利益。当时利益+未来利益=整时利益。企业要像关心自己的整体利益一样关心自己的整时利益；不要只顾当时利益，不顾未来利益，因为未来利益也属于自己。不少企业研究发展战略往往时间视野太短，只关心当时及短期怎样赢利，不关心中期、长期怎样赢利，这样就不可能把使企业利益最大化的发展战略研究出来。三、突出“一个重点” 突出“一个重点”，指的是把影响企业整体与长期发展的基本问题当作研究重点。大树既带有空间属性，也带有时间属性：从空间属性看，那棵树的部分之和等于那棵树；从时间属性看，那棵树的树叶是从树枝上逐渐长出来的，树枝是从树杈上长出来的，树杈是从树干上逐渐长出来的，树干是从树种上逐渐长出来的。树种对整棵大树而言更带有基本性，它的存在决定大树的干、杈、枝、叶，也决定大树的当前与未来。相对与树枝、树叶，树干、树杈带有一定的基本性。树干、树杈正了，树枝、树叶会跟着正；树干、树杈歪了，树枝、树叶会跟着歪；树干、树杈活了，树枝、树叶会跟着活；树干、树杈死了，树枝、树叶会跟着死。因此，要想种好一棵树，就要在树种、树干、树杈上下功夫，尤其要在树种上下功夫。研究企业发展战略也要在基本点上下功夫，在类似于树种、树干问题上下功夫，尤其要在类似于树种问题上下功夫，要把影响企业整体与长期发展的基本问题当作重点。千万不要事无巨细、本末不分地研究企业发展中的全部问题，因为即使是天才也不可能在较短时间内把这些问题搞清楚；再说也没有必要这么研究，因为基本决策是纲，纲举自然目张。为了在基本点上下功夫，首先要善于把握基本点。人们有一个习惯，就是喜欢研究枝叶性或具体性问题，因为这种问题显而易见；不喜欢研究基本性问题，因为老的基本性问题早就熟视无睹，新的基本性问题更加难以发现。虽然寻找基本点比较困难，但是在研究企业发展战略时也要努力把它捉砖为了研究出一个好的企业发展战略来，有关人员要敢于向自己的基本点把握能力挑战。把影响企业整体与长期发展的基本问题当作研究重点，为的是把指导企业发展的基本决策搞得好上加好。基本决策搞好了，具体工作就容易开展；基本决策搞错了，具体工作就难以开展，即使开展起来也不会给企业带来多大利益，甚至会给企业带来重大损失。企业的整体、整时利益与基本决策紧密相关，为了争取企业最大利益，应该让基本决策放光彩。四、发挥“一种能力” 发挥“一种能力”，指的是发挥谋划能力。企业发展战略像任何战略一样都是谋划的产物。谋划是什么？谋划不是生搬先进理论，不是硬套先进经验，不是照抄上级指示，不是拼凑常规思路，而是从实际出发寻找并提出高明的解决办法。研究企业发展战略，就是针对企业整体与长期发展的基本问题，寻找并提出高明的解决办法。高明的解决办法应该是新颖、先进、实际、奇特、简单的解决办法。解决企业整体与长期发展基本问题的办法要新颖，要突破原来的旧框框，否则就不是企业发展战略，就不可能指导企业发展。解决企业整体与长期发展基本问题的办法要先进，提出的发展内容、发展方向、发展目标、发展步骤、发展措施都要先进，要争取走在其他企业前面，否则就摆脱不了被动局面。解决企业整体与长期发展基本问题的办法要实际，要有可行性，要经过努力能够做到，否则那套先进的办法就会落空。解决企业整体与长期发展基本问题的办法要奇特，要打破常规，否则就不可能大幅度降低发展成本、提高发展速度。解决企业整体与长期发展基本问题的办法要简单，要容易理解、容易记忆、容易传播、容易操作，否则就发挥不了多大作用。谋划靠什么？靠智慧。智慧是对各种资源的灵活利用，是对各种知识的灵活应用，是对各种信息的灵活使用，是对各种变化的灵活反应。企业领导为了研究好企业发展战略，就要发挥自己的智慧，集中集体的智慧，收集员工的智慧，借用外脑的智慧。不少企业研究发展战略不是在发挥谋划能力，而是在发挥写作能力。领导人往往把研究企业发展战略的任务推给秘书，却不知秘书的特长是汇总整理企业发展战略而不是研究提出企业发展战略。企业发展战略应该由领导集体研究提出，或者是在领导主持下由战略管理部门研究提出。企业领导如果把研究发展战略的任务推给秘书，结果只能是做一番文字游戏，这样的企业发展战略不会有多大用处。许多企业都在研究发展战略，其中有些研究得较好，有些研究得一般，有些研究得很差。判断企业发展战略质量的唯一标准，就是对企业发展的指导作用。这就提出了一个问题：怎样研究企业发展战略才能对企业发展起到很大指导作用呢？把握好企业发展战略本质才能研究好企业发展战略。企业发展战略是对企业发展的谋略，是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。根据企业发展战略的这个本质，研究企业发展战略，应该始终围绕“一个中心”，坚持“两个面向”，突出“一个重点”，发挥“一种能力”。一、围绕“一个中心” 围绕“一个中心”，指的是围绕“发展”这个中心。企业发展战略不同于企业其它战略，比如不同于企业竞争战略或企业营销战略。企业竞争战略的着眼点是竞争，企业营销战略的着眼点是营销，而企业发展战略的着眼点是发展。发展性是企业发展战略区别于企业其它战略的显著特征，如果不体现怎样发展，那么这个战略就不能被称为“企业发展战略”；如果不把发展作为整个研究工作的中心，那么就不可能研究好企业发展战略。关于什么是“发展”，经济学家已经作过精辟阐述，说“发展”是质变。经济发展是经济质变，企业发展是企业质变。例如，企业的功能变化、技术变化、产品变化、营销变化、管理变化、体制变化、机制变化、文化变化等都属于企业质变的范畴。企业发展战略是对企业怎样变的谋略，不是对企业怎样干的谋略。研究企业发展，就是研究企业发展的内容、方向、目标、步骤、措施。不少企业在研究企业发展战略的时候，不是研究怎样变，而是研究怎样干。他们往往抱定原来的经营管理或技术产品框架，只是研究怎样在这些框架内干得更好一点，这样就不会研究出一个好的企业发展战略来。事随境迁。企业的内部条件与外部环境都在迅速地变化，如果研究出来的东西不能很好地适应这些变化，怎能指望它指导企业发展呢？ “发展”与“创新”是相辅相成的两个概念。“发展”是针对客体而言的，“创新”是针对主体而言的。发展离不开创新，创新为的是发展。既然“发展”与“创新”具有这种内在联系，那么也可以把企业发展战略理解为对企业创新的谋略。因为企业发展战略是对企业创新的谋略，所以研究企业发展战略必须全面研究企业创新问题，要是不把企业创新问题作为研究的中心，那么研究结果就不会是一个好的企业发展战略。二、坚持“两个面向” 坚持“两个面向”，指的是坚持面向企业发展的整体性问题，面向企业发展的长期性问题。要面向企业发展的整体性问题。从空间角度看，涉及企业发展的问题太多了。任何一个企业的问题都像一棵树：在地面之上，我们能看到树干、树杈、树枝、树叶；在地面之下，还有看不到的树种和树根。研究企业发展战略，应该面向企业这棵大树，也就是说要研究企业这棵大树怎样发展，不要只研究它的局部怎样发展，更不要只研究它的几个树枝或树叶怎样发展。不少企业在研究发展战略的时候，往往不看或看不到自己的这棵大树，只是研究其中的一部分问题，甚至只是研究其中的一小部分问题，这么研究的结果，自然不会是一个好的发展战略。千万别认为在研究企业发展战略时摸象的盲人很少，实际上这种盲人太多了。要面向企业发展的长期性问题。从时间角度看，涉及企业发展的问题也很多：有当前发展面临的问题，有短期发展面临的问题，有中期发展面临的问题，也有长期发展面临的问题。所谓“长期”并不是五年、十年以后，而是从现在到未来五年、十年这段时间。发展战略指导的不是企业当前怎样发展，也不是企业短期怎样发展，而是从现在到未来五年、十年怎样发展。因此，研究企业发展战略的时候，应该像拓展自己的空间视野一样拓展自己的时间视野，要放眼未来。某些未来要成的事应该提前做准备，某些当前要做的事不能给未来设置障碍。研究企业发展战略的目的是追求企业最大利益，为此需要瞻前顾后，统筹兼顾当时利益与未来利益。当时利益+未来利益=整时利益。企业要像关心自己的整体利益一样关心自己的整时利益；不要只顾当时利益，不顾未来利益，因为未来利益也属于自己。不少企业研究发展战略往往时间视野太短，只关心当时及短期怎样赢利，不关心中期、长期怎样赢利，这样就不可能把使企业利益最大化的发展战略研究出来。三、突出“一个重点” 突出“一个重点”，指的是把影响企业整体与长期发展的基本问题当作研究重点。大树既带有空间属性，也带有时间属性：从空间属性看，那棵树的部分之和等于那棵树；从时间属性看，那棵树的树叶是从树枝上逐渐长出来的，树枝是从树杈上长出来的，树杈是从树干上逐渐长出来的，树干是从树种上逐渐长出来的。树种对整棵大树而言更带有基本性，它的存在决定大树的干、杈、枝、叶，也决定大树的当前与未来。相对与树枝、树叶，树干、树杈带有一定的基本性。树干、树杈正了，树枝、树叶会跟着正；树干、树杈歪了，树枝、树叶会跟着歪；树干、树杈活了，树枝、树叶会跟着活；树干、树杈死了，树枝、树叶会跟着死。因此，要想种好一棵树，就要在树种、树干、树杈上下功夫，尤其要在树种上下功夫。研究企业发展战略也要在基本点上下功夫，在类似于树种、树干问题上下功夫，尤其要在类似于树种问题上下功夫，要把影响企业整体与长期发展的基本问题当作重点。千万不要事无巨细、本末不分地研究企业发展中的全部问题，因为即使是天才也不可能在较短时间内把这些问题搞清楚；再说也没有必要这么研究，因为基本决策是纲，纲举自然目张。为了在基本点上下功夫，首先要善于把握基本点。人们有一个习惯，就是喜欢研究枝叶性或具体性问题，因为这种问题显而易见；不喜欢研究基本性问题，因为老的基本性问题早就熟视无睹，新的基本性问题更加难以发现。虽然寻找基本点比较困难，但是在研究企业发展战略时也要努力把它捉砖为了研究出一个好的企业发展战略来，有关人员要敢于向自己的基本点把握能力挑战。把影响企业整体与长期发展的基本问题当作研究重点，为的是把指导企业发展的基本决策搞得好上加好。基本决策搞好了，具体工作就容易开展；基本决策搞错了，具体工作就难以开展，即使开展起来也不会给企业带来多大利益，甚至会给企业带来重大损失。企业的整体、整时利益与基本决策紧密相关，为了争取企业最大利益，应该让基本决策放光彩。四、发挥“一种能力” 发挥“一种能力”，指的是发挥谋划能力。企业发展战略像任何战略一样都是谋划的产物。谋划是什么？谋划不是生搬先进理论，不是硬套先进经验，不是照抄上级指示，不是拼凑常规思路，而是从实际出发寻找并提出高明的解决办法。研究企业发展战略，就是针对企业整体与长期发展的基本问题，寻找并提出高明的解决办法。高明的解决办法应该是新颖、先进、实际、奇特、简单的解决办法。解决企业整体与长期发展基本问题的办法要新颖，要突破原来的旧框框，否则就不是企业发展战略，就不可能指导企业发展。解决企业整体与长期发展基本问题的办法要先进，提出的发展内容、发展方向、发展目标、发展步骤、发展措施都要先进，要争取走在其他企业前面，否则就摆脱不了被动局面。解决企业整体与长期发展基本问题的办法要实际，要有可行性，要经过努力能够做到，否则那套先进的办法就会落空。解决企业整体与长期发展基本问题的办法要奇特，要打破常规，否则就不可能大幅度降低发展成本、提高发展速度。解决企业整体与长期发展基本问题的办法要简单，要容易理解、容易记忆、容易传播、容易操作，否则就发挥不了多大作用。谋划靠什么？靠智慧。智慧是对各种资源的灵活利用，是对各种知识的灵活应用，是对各种信息的灵活使用，是对各种变化的灵活反应。企业领导为了研究好企业发展战略，就要发挥自己的智慧，集中集体的智慧，收集员工的智慧，借用外脑的智慧。不少企业研究发展战略不是在发挥谋划能力，而是在发挥写作能力。领导人往往把研究企业发展战略的任务推给秘书，却不知秘书的特长是汇总整理企业发展战略而不是研究提出企业发展战略。企业发展战略应该由领导集体研究提出，或者是在领导主持下由战略管理部门研究提出。企业领导如果把研究发展战略的任务推给秘书，结果只能是做一番文字游戏，这样的企业发展战略不会有多大用处。 (作者简介：中国管理科学研究院特邀研究员、天津市经济发展研究所企业发展研究中心主任、高级经济师，被中国管理科学研究院和中国未来研究会授予“2004年度中国管理科学杰出研究者”光荣称号。近八年专门从事企业及区域发展战略研究，已主持或参与完成31个发展战略咨询项目；近四年主攻企业发展战略理论研究，已写80多篇关于企业发展战略的文章，被国内百余家报刊、杂志、核心网站发表或转载，其中《企业发展战略本质论》等13篇被国务院发展研究中心信息网选用。) 企业战略规划不是经营规划媒体: 宏韬投资　发表时间:2004-1-7 20:33:01 　浏览次数:301 -------------------------------------------------------------------------------- 　为了进入更广阔的市场，在更加激烈的竞争环境中保持稳定发展，中国企业都在积极研究制订发展战略和战略规划。但是，目前大多数企业在研究战略、制订战略规划中普遍存在着目的不清、模式化、报告内容雷同、效果不突出的情况。根据战略统筹管理理论，产生上述问题的本质原因在于没有正确区分战略规划与经营规划的差别，同时又没有把战略规划与经营规划科学完整地结合起来。因此，从以下十个方面区分战略规划与经营规划是企业做好战略规划的前提。　　第一，制订战略规划的目的与经营规划不同，这就决定了其他方面种种区别。战略规划与经营规划都有指导性，然而战略规划要通过协调生存和发展的关系，促进企业实力与活力匹配，为未来发展创造机会。对企业来讲，未来的发展机会多为隐性的、不确定的，可能是机会，也可能是风险（垄断性企业除外），创造条件、创造机会是实现可持续发展的惟一途径。为了创造机会常常要限制企业某些环节的扩展，放弃某些眼前的利益，调整某些对未来有影响的关系。制订经营规划是要充分利用和扩大目前的机会，加大投资和竞争，扩张实力，以获取更多的收入和利润。不少企业为了做“世界５００强”、要“实现双百亿”、要争“航母”，一味扩大规模、加强实力，仅仅是为了充分利用眼前的机会，这样，很可能造成企业发展不平衡，给自己留下更大的隐患。诺基亚公司提出“最大的危险就是太大了”，即是针对规模扩张的。机会充分利用要与环境波动相适应，要有节制，要从战略规划上对经营规划予以指导。　　第二，由于战略规划是针对未来１０年甚至更长时期环境的变化，所以在研究制订战略规划时，必须以更为先进的思想为指导，要对现在所持的思想方法予以改造提升。一些企业创业成功后又渐渐衰落，并非不注重管理，主要是囿于成功的经验形成的思维方式，不能适应新环境。因此，研究制订战略规划要对既定的观念方法进行冲击调整。战略规划一经制订出，就要在实施中成为全体管理者改造思想方法、发展思想的思想指导工具。而经营规划则是明确各种指标和标准，成为管理的直接操作依据。　　第三，战略规划要在未来不稳定的环境中使企业以不变应万变，因此要注重制胜，更关注防败，使制胜和防败统一起来。而经营规划使企业以变对变，在特定市场中取胜，不更多地考虑防败。前几年中国某大家电企业一再掀起价格大战，虽然取得了销售收入和市场份额的增加，取得了战术的胜利，却造成自己战略上的失败，可能就是因为没有战略规划，或者混淆了经营规划，缺少防败的研究。　　第四，战略规划突出整体的合理协调，如同中医讲求调养，讲求整体的健康水平，使企业适应性增加。有的企业不考虑中国市场环境中有待逐步解决的种种问题，过度剥离虽不创造收益但可节约成本的所谓“不良资产”，从而使企业在市场环境波动中失去了原有的优势。美国有些企业为了稳定和保留研发人才，专门成立托儿室、洗衣房，使科研人员可以在工作休息时观看自己的小孩，从而能更安心工作。经营规划则重视优势的塑造，对没有直接收益或扩大收益的部分尽可能减除。　　第五，战略规划制订要运用关于未来的模糊信息和知识，因此要较多利用社会知识力量。经营规划必须通过掌握清晰准确的信息进行设计，不少企业的战略研究过分强调掌握现实与过去的数据或专业知识，这就使其丧失了改造思想方法的功能，混同于经营规划。　　第六，战略规划是要创造发展的主动权，所以，要关注合理性创新投资。企业的主动权创造是企业可持续发展的重要因素之一，也有利于在经营竞争中取胜。凡是尾随别的企业的规划，最后无一有好结果，因为现在资本流动积聚的速度和新技术发明得速度太快了，尾随看似省力，但由于缺少创新，也就失去了未来的主动权，不可能应对新的对手和新的环境。经营规划是要在战略规划的指导下，加强优化竞争投资，应对同质化竞争趋势，加强和扩大自己某方面的优势，更有效发挥主动权。　　第七，战略规划强调战略合作要依据某个发展的共同目的，不一定要求直接增加收益。但经营规划强调合作中增加直接收益。许多上市公司发生多次重组且屡战屡败，实质的原因是为了追求增加直接收益，而不考察有无共同利益、目的。现在不少企业集团的规划既不像战略规划，又不是经营规划，其原因可能是由于其各子公司与集团除了资本关系外并无共同目的。　　第八，战略规划的实施要采取战略成本监控，既不是生产成本的分析控制，也不是企业财务成本分析控制，而是针对未来的。目前中国企业绝少有实行战略成本监控的，首先的原因是缺少实施监控的战略和战略规划依据，对综合性企业尤其如此。经营规划是以收益指标为中心或者利润指标为中心，实行生产成本和经营成本控制，以求效率、效益最优。　　第九，战略规划更多体现董事长的观念和水平，因此必须由董事长亲自主持研究并实施监控。凡是捉刀代笔由外脑包办代做的战略规划，哪怕再好，也难以有效贯彻执行。其中一个原因即第二条所述由于没有通过研制战略规划改造思想方法，使董事长的思想方法没有得到新的发展。经营规划是由总经理根据战略规划设计实施的。　　第十，战略规划的研究制订绝对不能单独使用系统方法，而主要使用统筹学理论，并在统筹理论的指导下，根据合理性要求，适当应用系统方法，这是目前国内外管理学界有待于提升的认识问题。系统方法的有效性限于必须在边界清晰、目标明确、信息准确等范围内，也就是只有在近于静态、平衡态中且较封闭的范围内才有效。面对大量不确定因素、不稳定环境存在，系统方法缺少理论指导，就会“南辕北辙”。而统筹学理论（不是运筹学，也不是统筹法）正是从适应不确定情况出发，把不可控因素尽量使之成为可管的，使发挥优势和保持平衡统一起来，以适应未来变化并争取主动。就如在格斗中，主动权都是在出拳之前；就如在围棋中，创造出来主动权多在布局中。现在企业制订战略规划通常都用系统方法，虽然在一定程度上理清了一些现实关系，但并未解决应对未来的思想方法问题。经营规划较多是用系统方法，但也必须由统筹思想来指导。　　根据战略规划与经营规划的区别，在确立决策权与经营权相对分离的体制下，选择相应的理论方法制订规划，设计不同的评价标准评估规划，是企业制订规划并取得成效的关键。引言：提升管理系统,实现可持续发展（现代企业管理概述）1.中国企业管理的几个问题2.企业的管理系统3.管理体系的核心基础4.管理核心基础的选择5.危机管理的内涵6.企业管理的层级7.企业管理的系统8.管理系统导入简图企业战略规划一)、战略规划概述 1.中国企业的问题案例分析 2.几个关于战略的问题战略的误区什么是战略不同工作方法的差异两种企业家及管理者企业战略目标的构成 3.企业发展导向的结果战略导向的影响力（国家、地区）战略导向的影响力（城市）战略导向的影响力（企业） “战略”概念的误区（1-4） 4.企业战略分析及结构企业战略分析系统简图企业的“业绩理念指纹” 使命、愿景、战略定义企业战略规划的立体结构企业的三级战略传统决策思维模式优秀决策思维模式决策分析模型及工具企业发展规划（1-5）战略规划的目的二)、企业发展战略的规划 1．公司战略的制定企业核心竞争力的构成 “市场 ”与 “资源 ” 企业核心能力的构成有形资源价值分析无形资源价值分析市场机会分析市场威胁分析企业优势分析企业劣势分析企业产业类型的影响市场进入业务单元的战略选择业务组合分析竞争地位评分多种业务的集团资源战略整合基于价值链的成功要素企业外部生态环境分析战略规划程序流程战略相关术语战略流程图结合环境分析和流程描述的战略流程图：战略发展思考流程总结盈利模型 2．竞争战略的制定ＳＷＯＴ分析法持久竞争优势的种类行业发展规律竞争策略(举例) 生命周期组合矩阵供应链一体化战略品牌管理战略品牌的属性 3．职能战略的制定战略和计划控制机制建立管理改善机制战略规划流程与其他流程接口基于战略的流程管控体系流程改善实施步骤规范化管理的内容战略地图与关键业绩控制点战略目标关键业绩指标分解企业战略规划组织设置某企业战略思考题（案例）某企业战略定位（案例）企业新的公司战略与品牌定位竞争战略职能战略 

主题：民企人力资源管理的四个病症