主题：企划经理： 你为什么如此尴尬？

所谓一分策略、三分策划、六分执行 J :-) 哈佛定义企划是一种程序，本质上是运用脑力的理性行为，是针对未来要发生的事情的当前决策，即策划是预先决定作什么，何时做，如何做，谁来做。《企划学》定义企划为理清所涉及对象的资源并最大化挖掘、收集、利用、创造、并合成最优化的表现形式，为实现特定目标，提出新颖的思路对策，并制定出具体实施计划方案的思维活动。《孙子兵法》提到：策之而知得失之计。其含义为：计，计策，方略，方案，（中心词），是"知得失"的计划，方案，在利弊、得失、权衡中选择其一，这是策划得来的；"之"是策划的谋体、对象。总体含义是经过对个体的策划、分析利弊、权衡得失，得出谋略、方案。 ●企划经理是尴尬的，其尴尬来源于企业使命的偏差和自身定位的错位。企划是什么？企划能为企业产生怎样的效应？这是每一个企业管理者、每一个企划经理都必须面对的问题。很多企业都设有这样或那样的企划部门，但由于很多企业的管理者和企划经理并没有真正地领会企划，了解企划部门应该做什么，应该用什么样的人，导致企划部门成为一种摆设，或者企划部门干脆就是设计部门、广告管理部门和促销部门。企划经理形形色色，科班、准科班出身的乳臭未干，尚未能“长大成人”，只能是“纸上谈兵”，他们往往过高地评估自己，认为自己从书本上、西方的理论中学到的东西是万能的，是拯救企业于水火的良药；从营销、文案、美术等相关行业转型而来的总是邯郸学步、东施效颦，而为数不多的有企划方略、有实战业绩的“英雄”，出处各异，除少数人到什么山上唱什么歌，能较好地融入当地人文环境外，大部分水土不服，在浑浊的地域文化中备受煎熬，被迫戴着脚镣舞蹈，企业使命的偏差和自身定位的错位，使企划经理在企业中常常处在“雷区”，便为企划经理的尴尬埋下了伏笔。 ●企划经理是尴尬的，其尴尬其次来源于企业决策者对企划过高的期望，一旦方案的推行失败，将不可避免引发企业决策中心对企划经理的不满情结，不满开始的时候，就是企划人尴尬的前奏。 ●企划经理是尴尬的，其尴尬第三来源于自身知识结构的缺陷和企业的发展变革。企划经理的知识结构相比其他企业管理人员要完整一些，但由于各种各样的原因，仍然有相当的缺陷，特别是面对不断发展变革的企业更是如此。企业的组织结构调整，企业的发展战略调整，企业的市场战术调整，将不可避免地影响企划的实施和执行。世界在变，市场在变，消费者也在变，在变迁动荡的企业发展中，企划也将是一个动态的工作，企划经理必须随时伸出灵敏的触角，去感知外界的变化，去适应市场的变化。否则，尴尬就在所难免。 ●企划经理是尴尬的，其尴尬第四来源于企划工作的战略性。企划是一个战略系统，无论是企业的发展战略、品牌战略，还是企业的营销管理、宣传推动、市场运作，都是企划工作的范畴。企划是企业整体管理的事，是企业全员参加、执行的事。然而，正如企业形象识别系统的制定、推广，视觉识别、理念识别、行为识别三位一体往往被迫支离破碎（视觉识别一枝独秀，最多加上个理念识别；行为识别由于推行困难，总是被雨打风吹去），企划工作在实际中缺乏实现系统管理、全员企划的土壤，企划经理没有足够的支撑高度、足够的策动材料、足够的权力范围和配合支持，心有余而力不足。闭门造车不行，有的放矢的强力动作结果难逃事倍功半，出力不讨好，尴尬就更不可避免地爆发了。 ●企划经理是尴尬的，其尴尬第五来源于企划价值的难以量化，来源于“知本家”相对于“资本家”的弱势地位。作为企业的管理者，常常自觉或不自觉地把“企业的第一策划人是老板”挂在嘴边，企划经理纵有天大的本事，也只不过被看做是老板意志的具体阐发人，作为企业内部任命的企划经理，个人价值不像销售经理那样易于量化：有目共睹，但口说无凭，反映在工薪待遇上只能将就比照同级标准，有时稍提一点，一般只有固定的基本工资加少量的奖金，尽管付出的心血和汗水不少于甚至远远高于销售经理，但收获量通常只是销售经理的零头。关于高工资的可能，有，但是很少，往往也难以持续兑现，企业的环境行不通；管理者惧怕其他干部有意见、有情绪。如果企划经理跳出围城，意欲以企业外脑的身份参与企划，合理体现企划价值，那就要看看自己的半斤八两有没有准“王志纲”类的声名、手段；还可以“曲线救国”，“出口转内销”，摇身一变为“外来的和尚”去念经，也或许有意想不到的效果。不管怎样，企划经理摆不脱期待——奋斗——无奈——悲观——放弃——期待的轮回，企划经理与老板则走不出蜜月期——猜疑期——冷战期——对抗期——无言分手期（或你死我活一决胜负期）的怪圈（一般６个月左右“解决战斗”）。鉴于企划经理处在以个体“知本家”对抗团体“资本家”的弱势地位，多是“秀才造反，十年不成”。一些企业老板高兴时千好万好，不高兴时狗血喷头，企划人尴尬复尴尬。 ●企划经理是尴尬的，其尴尬第六来源于销售与企划两张皮的阻隔，来源于利益机制的不合理。销售部和企划部，一个是挣钱的部门，一个是花钱的部门，或者说在某些管理者的眼里：一个是没有不行的部门，一个是可有可无的部门。于是公理的天平倾斜了，以企划为利器的营销迷失了方向。企划与销售，这一对欢喜冤家，本来是一根绳上的蚂蚱，有着共同的方向，一荣俱荣，一损俱损，可是看不见的两张皮硬是把双方隔开，使双方很难合在一起。但是，往往受伤的还是企划，企业一旦出了问题，销售不畅，就有了种种的责任承担。企划经理往往在第一时间把企划信息反馈到销售一线，而销售经理从来都认为这是企划的工作。企划经理忍辱负重，欲哭还笑，尴尬永在心中藏。也许企划营销一体化是个出路，但一专多能的复合型人才有几个？或者两者一方为主，但叫企划管销售，还是叫销售管企划？